sexta-feira, 1 de novembro de 2013
Livro sobre a relação aluno-professor é lançado por ex-aluno
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sexta-feira, 22 de fevereiro de 2013
O MONGE E O EXECUTIVO: UMA HISTÓRIA SOBRE LIDERANÇA. Síntese elaborada por CEZAR SENA
Capítulo 1
AS DEFINIÇÕES
“Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é.” – Margaret Thatcher
Isso mesmo, cada um de vocês se comprometeu voluntariamente a ser pai, mãe, esposo ou esposa, ou o que quer que seja. Ninguém forçou vocês a desempenhar nenhum desses papéis, e vocês estão livres para deixa-los quando quiserem. P.24
O papel do líder é extremamente exigente. P.24
Há um propósito para sua presença e espero que o descubram durante o tempo que passarmos juntos esta semana. P.24
Lembre-se que sempre que duas ou mais pessoas se reúnem com um propósito, há uma oportunidade de exercer liderança. P.24
Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a si mesmo. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas. P.25
Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Uma habilidade é simplesmente uma capacidade adquirida. P.25
Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. P.26
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa da sua influência pessoal. P.26
E notem que poder é definido como uma faculdade, enquanto autoridade é definida como uma habilidade. A autoridade diz respeito a quem você é como pessoa, o seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas. P.27
O poder corrói os relacionamentos. P.28
Comportamento é escolha. P.33
Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos – com Deus, conosco, com os outros. Os líderes verdadeiramente grandes têm essa capacidade de construir relacionamentos saudáveis. P.35
Sem confiança é difícil senão impossível conservar um bom relacionamento. A confiança é a cola que gruda os relacionamentos. P.37
Capítulo 2
O VELHO PARADIGMA
“Se você não mudar a direção, terminará no mesmo lugar de onde partiu.” – Antigo Provérbio Chinês.
Número um, se você me interrompeu, é porque não estava prestando muita atenção ao que eu dizia, já que sua cabeça estava ocupada com a resposta. Número dois, se você se recusa a me ouvir, não está valorizando minha opinião. Finalmente, você deve acreditar que o que tem a dizer é muito mais importante do que o que eu tenho a dizer. Essas mensagens são desrespeitosas, e como líder você não pode enviá-las. P.40
Sentimentos de respeito devem se expressar através de suas ações de respeito. P.40
Paradigma é uma boa palavra. Paradigmas são simplesmente padrões psicológicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida. P.42
Desafiar os velhos caminhos requer muito esforço, mas acomodar-se nos paradigmas ultrapassados, também. P.44
A mudança nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos força a fazer coisas de modo diferente, o que é difícil. Quando nossas ideias são desafiadas, somos forçados a pensar nossa posição, e isso é sempre desconfortável. P.44
Um trilho é uma espécie de caixão sem alças. P.44
A natureza nos mostra claramente que você está vivo e crescendo, morto ou declinado. P.44
George Bernard Shaw disse uma vez que o homem sensato se adapta ao mundo; o insensato persiste em adaptar o mundo a si mesmo; portanto, todo o progresso depende do homem insensato. P.45
Viver segundo a regra de ouro, que diz: “Quem tem o ouro faz as regras.” P.46
O papel do líder é servir. P.50
Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. De novo, para ser líder você tem que servir. P.51
Os escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. Há um mundo de diferença entre satisfazer vontade e satisfazer necessidades. P.52
As crianças e os adultos precisam de um ambiente com limites, um lugar onde haja padrões estabelecidos e onde as pessoas sejam responsáveis. Elas podem não querer limites e responsabilidade, mas precisam de limites e responsabilidade. P.52
- E como você diferencia necessidades de vontades? P.53
- Uma vontade – é simplesmente um anseio que não considera as consequências físicas ou psicológicas daquilo que se deseja. Uma necessidade, por outro lado, é uma legítima exigência física ou psicológica para o bem-estar do ser humano. P.53
Pessoas diferentes têm necessidades diferentes, e por isso acho que o líder precisa ser flexível. P.53
Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padrões são fundamentais para satisfazer as necessidades de segurança e proteção. P.55
O líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser. P.56
Capítulo 3
O MODELO
“Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser lidera, deve servir.” – Jesus Cristo.
“Em nossas reuniões de executivos, se dez concordarem com tudo, nove provavelmente são desnecessários.” P.59
A obediência, entre outras coisas, também tem feito maravilhas para quebrar meu falso ego e meu orgulho. P.60
Concordamos que liderança era a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Está certo? P.61
- Bem, não conheço ninguém, vivo ou morto, que possa chegar perto de Jesus Cristo na personificação dessa definição. Vamos olhar os fatos. Hoje, mais de dois bilhões de pessoas, um terço dos seres humanos deste planeta, se dizem cristãos. A segunda maior religião do mundo, o islamismo, é menos da metade menor do que o do cristianismo. Dois dos maiores dias santos deste país, Natal e Páscoa, são baseados em eventos da vida de Jesus, e nosso calendário até conta os anos a partir do nascimento dele, há dois mil anos. Não me importa se você é budista, hinduísta, ateu ou da “igreja da moda”, ninguém pode negar que Jesus Cristo influenciou bilhões, hoje e ao longo da história. Ninguém está perto do segundo lugar. Ele nunca usou poder, nunca forçou ou coagiu ninguém a segui-lo. P.61
O papel da liderança é servir, isto é, identificar e satisfazer as necessidades legítimas. Nesse processo de satisfazer necessidades será preciso frequentemente fazer sacrifícios por aqueles a quem servimos. P.67
Quando uso a palavra amor eu me refiro a um comportamento e não a um sentimento. “O amor é o que o amor faz” P.68
O amor é sempre fundamentado na vontade. Intenções – ações = nada. P.69
É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. P.70
Capítulo 4
O VERBO
“Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas como líder deve amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta é a força de qualquer organização.” – Vince Lombardi
Todo mundo tem uma religião, John. Todos nós temos a espécie de crença a respeito da origem, natureza e finalidade do universo. Nossa religião é simplesmente nosso mapa, nosso paradigma, as crenças com que respondemos às difíceis questões existenciais. São perguntas assim: como o universo foi criado? O universo é um lugar seguro ou hostil? Porque estou aqui? O universo foi feito ao acaso ou há uma finalidade maior? Há algo maior que a morte? Todos nós pensamos nessas coisas, claro que alguns mais do que outros. Até os ateus são pessoas religiosas, porque eles também têm respostas para essas perguntas. P.73
Tudo na vida é relacional, tanto verticalmente para Deus quanto horizontalmente para o próximo. Cada um de nós tem que fazer escolhas a respeito desses relacionamentos. Para crescer e amadurecer, os relacionamentos têm que ser cuidadosamente desenvolvidos e alimentados. Cada um de nós deve fazer suas escolhas a respeito do que acredita e do que essas crenças representam em nossa vida. P.74
Procurei amor no dicionário. Havia três definições e eu escrevi todas: número um, forte afeição; número dois, ligação calorosa; número três, atração baseada em sentimentos sexuais. P.75
Eros – se deriva a palavra erótico, e significa sentimentos baseados em atração sexual e desejo ardente. P.76
Storgé – palavra grega, significa afeição, principalmente com a família e entre os seus membros. Nem eros nem storgé aparecem nas escrituras do Novo Testamento.
Philos – outra palavra grega para amor, quer dizer fraternidade, amor recíproco. Uma espécie de amor condicional, do tipo “você me faz o bem e eu faço o bem a você”.
Agapé – finalmente, os gregos usavam esse substantivo e o verbo correspondente agapaó, para descrever um amor incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca. É o amor da escolha deliberada. Quando Jesus fala de amor no Novo Testamento, usa a palavra agapé, um amor traduzido pelo comportamento e pela escolha, não o sentimento do amor. P. 76
Jesus Cristo não queria dizer que nós devemos fazer de conta que as pessoas ruins não são ruins, ou nos sentir bem a respeito de pessoas que agem indignamente. O que ele queria dizer era que devemos nos comportar bem em relação a elas. P.76
Nem sempre posso controlar o que sinto a respeito de outra pessoa, mas posso controlar como me comporto em relação a outras pessoas. P.77
É a epístola aos Coríntios, que fala das características do amor não é? P.77
Essa mesmo. É o capítulo treze. Diz em essência, que o amor é paciente, bom, não se gaba nem é arrogante, não se comporta inconvenientemente, não quer tudo só para si, não condena por causa de um erro cometido, não se regozija com a maldade, mas com a verdade, suporta todas as coisas, aguenta tudo. O amor nunca falha. P.78
Amor agapé e liderança são sinônimos. P.78
O pregador apropriou-se de meus comentários, dizendo: “Disciplina vem da mesma raiz de discípulo, que significa ensinar ou treinar”. O objetivo de qualquer ação disciplinar deve ser corrigir ou mudar o comportamento, treinar a pessoa, e não punir a pessoa. E a disciplina pode ser progressiva: primeira advertência, segunda advertência e, por último, “você não pode mais fazer parte desse time”. P.80
Prestar atenção às pessoas foi o que importou. E eu acabei acreditando que, de longe, a melhor maneira que temos de fazer isso é ouvindo-as ativamente. P.81
Há quatro maneiras essenciais de nos comunicarmos com os outros – ler, escrever, falar e ouvir. P.82
Há um efeito catártico em fazer-se ouvir atentamente por outra pessoa e poder expressar-lhe nossos sentimentos. “Aqueles que precisam ouvir os apelos e gritos de seu povo devem fazê-lo com paciência. Porque as pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações”. Prestar atenção às pessoas é uma necessidade humana legítima, que não devemos negligenciar como líderes. O papel do líder é identificar e satisfazer necessidades legítimas. Uma das principais tarefas do amor é prestar atenção às pessoas. P.83
Quando começa a procurar o bem nos outros, ficando atento para o que as pessoas fazem bem, de repente você começa a ver coisas que nunca tinha visto antes. Receber elogio é uma legítima necessidade humana, essencial nos relacionamentos saudáveis. Entretanto, há duas coisas importantes a considerar. Uma é que o elogio deve ser sincero. Dois, deve ser específico. P.85
Acho que o que queremos de nossos líderes é autenticidade, a autenticidade, a habilidade de serem verdadeiros com as pessoas. P.86
Humildade para mim é pensar menos a respeito de si mesmo. P.86
“Ser humilde é ser real e autêntico com as pessoas e descartar as máscaras falsas.” P.87
A liderança requer muito amor. Os líderes devem escolher se desejam ou não dedicar-se àqueles que lideram. O líder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera. De fato, um de nossos papéis como líder é apoiá-los e incentivá-los para que se tornem bem-sucedidos. P.88
Lembre-se, tudo o que o líder faz envia uma mensagem. P.89
Atrasar-se é um comportamento extremamente desrespeitoso e, pior, cria hábito. P.89
Abnegação significa satisfazer as necessidades dos outros, mesmo que isso implique sacrificar suas próprias necessidades e vontades. P.89
Satisfazer necessidades, e não vontades, ser um servidor, não um escravo. P.90
Perdoar não significa desconhecer as coisas ruins que acontecem, nem deixar de lidar com elas à medida que surgem. P.90
A próxima vez que vocês forem comer ovos com bacon lembre-se disto: a galinha estava envolvida, mas o porco estava comprometido! P.93
O líder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. P.93
Quando optamos por amar e doar-nos aos outros, estamos aceitando ser pacientes, bons, humildes, respeitosos, abnegados, generosos, honestos e comprometidos. P.93
Quando servimos e nos sacrificamos, construímos autoridade. E quando tivermos construído autoridade com as pessoas, então ganharemos o direito de sermos chamados de líderes. P.94
Todos nós sabemos que os sentimentos vêm e vão, e é o compromisso que nos sustenta. P.95
Amar não é como você se sente em relação aos outros, mas como se comporta em relação aos outros. O verbo amar pode ser definido como o ato ou os atos de doação aos outros, identificando e atendendo suas legítimas necessidades. P.95
Capítulo 5
O AMBIENTE
“Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado, eles o farão.” – Bill Hewlett, fundador, Hewlett – Packard
Suas ações sempre falarão mais alto e serão mais importantes do que suas palavras. P.98
“Ame seu próximo como a si mesmo”, e não a você mesmo. P.98
Nós amamos verdadeiramente nosso próximo quando nos preocupamos com seu bem-estar da mesma forma como nos preocupamos com o nosso. P.99
O melhor que podemos fazer é criar as condições adequadas para que o crescimento se dê. P.100
Eu aprendi essa metáfora quando li o best-seller de Stephen Covey, Os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes. A metáfora da conta relacional. Fazemos depósitos nessas contas sendo confiáveis e honestos, dando às pessoas consideração e reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes, não falando de outras pessoas pelas costas, usando a simples cortesia de um olá, por favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos retirados sendo agressivos, descorteses, quebrando promessas e compromissos, apunhalando os outros pelas costas, sendo maus ouvintes, cheios de empáfia, arrogância, etc. P.103
Tudo o que o líder faz envia uma mensagem. P.104
Pessoas que se apoiam no poder em geral se sentem ameaçadas pelas pessoas que se apoiam na autoridade. Quando isso acontece, as pessoas do poder reagem, criando situações inconfortáveis para as outras, chegando às vezes a demiti-las. P.106
Não podemos mudar ninguém. “A única pessoa que você pode mudar é você mesmo.” Tolstoi disse que todos querem mudar o mundo, mas ninguém quer mudar a si mesmo. Como líderes, podemos fornecer todas as condições, mas são as pessoas que devem fazer as próprias escolhas para mudar. O melhor que podemos fazer é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer. P.109
“Como você consegue ter todos tão entusiasmados em seu time?” Lou Holtz respondeu: “É muito simples. Eu elimino os que não são.” P.110
Capítulo 6
A ESCOLHA
Se o time da liderança estiver na página certa, o resto seguirá naturalmente. P.111
Sentimentos positivos vêm de comportamentos positivos. P.112
A práxis diz que, se me comprometo a amar uma pessoa e a me doar a quem sirvo, e sintonizo minhas ações e comportamentos com esse compromisso, com o tempo passarei a ter sentimentos positivos em relação a essa pessoa? Os sentimentos virão em consequência do comportamento. P.113
Alongar-se e fazer nascer músculos emocionais é como alongar e fazer crescer músculos físicos. É difícil no princípio. Mas com compromisso e exercício adequado – prática – os músculos emocionais, assim como os físicos, se alongam, ficam maiores e mais fortes do que você possa imaginar. Simeão não permitiu que eu me escondesse atrás das minhas justificativas. P.114
Embora Freud tenha dado imensa contribuição ao campo da psiquiatria, e por isso lhe devemos ser gratos, ele plantou as sementes do determinismo que tem dado à nossa sociedade todas as desculpas para os maus comportamentos, evitando assim assumir a responsabilidade adequada por seus atos. P.116
Ele acreditava que nossas opções e ações são determinadas por forças inconscientes das quais nunca nos damos conta completamente. O determinismo ambiental me permite culpar meu chefe pela desgraçada qualidade de minha vida profissional, o que explica por que eu me comporto mal no trabalho! Tenho toneladas de novas desculpas para meu mau comportamento. Isso não é ótimo? P.117
Mas, embora eu possa ser predisposto a ter problema com álcool, faz sentido colocar a responsabilidade pela bebida em meu pai ou meu avô? Ou cabe a mim escolher tomar aquele primeiro gole ou não? P.118
A habilidade de escolher nossa resposta é uma das glórias do ser humano. P.119
Viktor Frankl escreveu um livro famoso chamado “Busca de Significado”. P.119
O homem tem ambas as potencialidades dentro de si mesmo: a que se efetiva depende das decisões, não das condições. P.120
Há apenas duas coisas na vida que vocês têm que fazer. Vocês têm que morrer e fazer escolhas. O filósofo dinamarquês Kierkegaard uma vez disse que não tomar uma decisão já é uma decisão. Não fazer uma escolha é uma escolha. P.121
Através da disciplina, podemos fazer com que o não natural se torne um hábito. P.123
Eu achava que liderança era estilo, mas agora sei que liderança é essência, isto é, caráter. P.125
“Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter torna-se nosso destino.” P.125
Capítulo 7
A RECOMPENSA
“Para cada esforço disciplinado há uma retribuição múltipla” – Jim Rohn
Santo Agostinho disse que devemos pregar o evangelho em toda parte aonde formos e usar palavras só quando necessário. Quanto mais quebro meu orgulho e meu ego, mais alegria tenho na vida. Só Deus sabe o quanto lutei e ainda luto para desapegar-me e doar-me aos outros. Não vemos o mundo como ele é, nós o vemos como somos. P.127
Percepção seletiva – vemos e encontramos as coisas que procuramos. P.128
O líder que opta pela autoridade e influência precisa fazer muitas escolhas e sacrifícios. É necessária muita disciplina. A disciplina exige dedicação e trabalho duro, mas em compensação sempre traz prêmios. P.128
Quando se tem essa visão a vida passa a ter um propósito e um significado. P.129
Se não tivermos um objetivo definido, nos dispersaremos em ações sem sentido. P.130
Se aderirem ao líder, elas irão aderir a qualquer declaração de missão que o líder tiver. P.130
“Se você tivesse que viver sua vida outra vez, o que faria de maneira diferente?” As três principais respostas foram que elas se arriscariam mais, refletiriam mais e realizariam mais coisas que permanecessem depois que elas se fossem. P.130
No fim, a única questão importante será: que diferença nossas vidas fizeram no mundo? P.131
Os que seguem a multidão nunca serão seguidos por ela. P.131
“Quando você nasceu, você chorou e o mundo se regozijou. Viva sua vida de tal maneira que, quando você morrer, o mundo chore e você se regozije.” P.131
Vince Lombardi disse: “Nós não temos que gostar dos colegas e sócios, mas, como líderes, somos instados a amá-los e trata-los como gostaríamos de ser tratados.” Não amar no sentido de como nos sentimos uns em relação aos outros, mas na maneira como nos comportamos uns com os outros. P.132
A alegria é um sentimento muito mais profundo, que não depende de circunstâncias externas. Alegria é satisfação interior e a convicção de saber que você está verdadeiramente em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida. Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentração em nós mesmos que destroem a alegria de viver. P.133
Essas pessoas que deixam de crescer se tornam cada vez mais egoístas e autocentradas. Elas constroem muros emocionais em torno de si. Em The Religions of Man, de Smith, afirma que o maior problema do homem, desde o princípio dos tempos, é a sua natureza autocentrada, seu orgulho, seu egoísmo. Algumas religiões referem-se a isso como pecado. Smith conclui que todas as grandes religiões do mundo ensinam a superar nossa natureza egoísta. Doar-se aos outros é aprender a fazer o que não é natural. P.134
Amar aos outros, doar-nos e liderar com autoridade nos forçam a quebrar nossos muros de egoísmo e ir ao encontro das pessoas. Quando negamos as nossas próprias necessidades e vontades e nos doamos aos outros, crescemos. Tornando-nos menos autocentrados e mais conscientes dos outros. A alegria é uma consequência dessa doação. P.135
Uma vez perguntaram ao Dr. Karl Menninger, famoso psiquiatra, o que ele recomendaria a alguém que estivesse a ponto de ter uma crise nervosa. Ele disse para a pessoa sair de casa, ir ao encontro de alguém necessitado e ajudar essa pessoa. Dr. Albert Schweitzer disse: “Eu não sei qual será seu destino, mas uma coisa eu sei. Os únicos que serão realmente felizes são os que buscaram e descobriram o que é servir.” P.135
Amar aos outros nos faz sair de nós mesmos. Amar aos outros nos força a crescer. Insanidade é continuar a fazer o que você sempre fez, desejando obter resultados diferentes! P.136
EPÍLOGO
“Uma jornada de duzentos quilômetros começa com um simples passo.” – Provérbio Chinês
Eu começava a compreender que as qualidades que mais me irritava nos outros, em pessoas como o sargento, eram qualidades que eu não gostava em mim mesmo. P.137
Syrus disse que de nada vale aprender bem se você deixar de fazer bem. P.138
O MONGE E O EXECUTIVO: UMA HISTÓRIA SOBRE LIDERANÇA. C. HUNTER, James. Rio de Janeiro. Editora Sextante, 2004.
AS DEFINIÇÕES
“Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é.” – Margaret Thatcher
Isso mesmo, cada um de vocês se comprometeu voluntariamente a ser pai, mãe, esposo ou esposa, ou o que quer que seja. Ninguém forçou vocês a desempenhar nenhum desses papéis, e vocês estão livres para deixa-los quando quiserem. P.24
O papel do líder é extremamente exigente. P.24
Há um propósito para sua presença e espero que o descubram durante o tempo que passarmos juntos esta semana. P.24
Lembre-se que sempre que duas ou mais pessoas se reúnem com um propósito, há uma oportunidade de exercer liderança. P.24
Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a si mesmo. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas. P.25
Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Uma habilidade é simplesmente uma capacidade adquirida. P.25
Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. P.26
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa da sua influência pessoal. P.26
E notem que poder é definido como uma faculdade, enquanto autoridade é definida como uma habilidade. A autoridade diz respeito a quem você é como pessoa, o seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas. P.27
O poder corrói os relacionamentos. P.28
Comportamento é escolha. P.33
Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos – com Deus, conosco, com os outros. Os líderes verdadeiramente grandes têm essa capacidade de construir relacionamentos saudáveis. P.35
Sem confiança é difícil senão impossível conservar um bom relacionamento. A confiança é a cola que gruda os relacionamentos. P.37
Capítulo 2
O VELHO PARADIGMA
“Se você não mudar a direção, terminará no mesmo lugar de onde partiu.” – Antigo Provérbio Chinês.
Número um, se você me interrompeu, é porque não estava prestando muita atenção ao que eu dizia, já que sua cabeça estava ocupada com a resposta. Número dois, se você se recusa a me ouvir, não está valorizando minha opinião. Finalmente, você deve acreditar que o que tem a dizer é muito mais importante do que o que eu tenho a dizer. Essas mensagens são desrespeitosas, e como líder você não pode enviá-las. P.40
Sentimentos de respeito devem se expressar através de suas ações de respeito. P.40
Paradigma é uma boa palavra. Paradigmas são simplesmente padrões psicológicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida. P.42
Desafiar os velhos caminhos requer muito esforço, mas acomodar-se nos paradigmas ultrapassados, também. P.44
A mudança nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos força a fazer coisas de modo diferente, o que é difícil. Quando nossas ideias são desafiadas, somos forçados a pensar nossa posição, e isso é sempre desconfortável. P.44
Um trilho é uma espécie de caixão sem alças. P.44
A natureza nos mostra claramente que você está vivo e crescendo, morto ou declinado. P.44
George Bernard Shaw disse uma vez que o homem sensato se adapta ao mundo; o insensato persiste em adaptar o mundo a si mesmo; portanto, todo o progresso depende do homem insensato. P.45
Viver segundo a regra de ouro, que diz: “Quem tem o ouro faz as regras.” P.46
O papel do líder é servir. P.50
Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. De novo, para ser líder você tem que servir. P.51
Os escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. Há um mundo de diferença entre satisfazer vontade e satisfazer necessidades. P.52
As crianças e os adultos precisam de um ambiente com limites, um lugar onde haja padrões estabelecidos e onde as pessoas sejam responsáveis. Elas podem não querer limites e responsabilidade, mas precisam de limites e responsabilidade. P.52
- E como você diferencia necessidades de vontades? P.53
- Uma vontade – é simplesmente um anseio que não considera as consequências físicas ou psicológicas daquilo que se deseja. Uma necessidade, por outro lado, é uma legítima exigência física ou psicológica para o bem-estar do ser humano. P.53
Pessoas diferentes têm necessidades diferentes, e por isso acho que o líder precisa ser flexível. P.53
Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padrões são fundamentais para satisfazer as necessidades de segurança e proteção. P.55
O líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser. P.56
Capítulo 3
O MODELO
“Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser lidera, deve servir.” – Jesus Cristo.
“Em nossas reuniões de executivos, se dez concordarem com tudo, nove provavelmente são desnecessários.” P.59
A obediência, entre outras coisas, também tem feito maravilhas para quebrar meu falso ego e meu orgulho. P.60
Concordamos que liderança era a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Está certo? P.61
- Bem, não conheço ninguém, vivo ou morto, que possa chegar perto de Jesus Cristo na personificação dessa definição. Vamos olhar os fatos. Hoje, mais de dois bilhões de pessoas, um terço dos seres humanos deste planeta, se dizem cristãos. A segunda maior religião do mundo, o islamismo, é menos da metade menor do que o do cristianismo. Dois dos maiores dias santos deste país, Natal e Páscoa, são baseados em eventos da vida de Jesus, e nosso calendário até conta os anos a partir do nascimento dele, há dois mil anos. Não me importa se você é budista, hinduísta, ateu ou da “igreja da moda”, ninguém pode negar que Jesus Cristo influenciou bilhões, hoje e ao longo da história. Ninguém está perto do segundo lugar. Ele nunca usou poder, nunca forçou ou coagiu ninguém a segui-lo. P.61
O papel da liderança é servir, isto é, identificar e satisfazer as necessidades legítimas. Nesse processo de satisfazer necessidades será preciso frequentemente fazer sacrifícios por aqueles a quem servimos. P.67
Quando uso a palavra amor eu me refiro a um comportamento e não a um sentimento. “O amor é o que o amor faz” P.68
O amor é sempre fundamentado na vontade. Intenções – ações = nada. P.69
É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. P.70
Capítulo 4
O VERBO
“Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas como líder deve amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta é a força de qualquer organização.” – Vince Lombardi
Todo mundo tem uma religião, John. Todos nós temos a espécie de crença a respeito da origem, natureza e finalidade do universo. Nossa religião é simplesmente nosso mapa, nosso paradigma, as crenças com que respondemos às difíceis questões existenciais. São perguntas assim: como o universo foi criado? O universo é um lugar seguro ou hostil? Porque estou aqui? O universo foi feito ao acaso ou há uma finalidade maior? Há algo maior que a morte? Todos nós pensamos nessas coisas, claro que alguns mais do que outros. Até os ateus são pessoas religiosas, porque eles também têm respostas para essas perguntas. P.73
Tudo na vida é relacional, tanto verticalmente para Deus quanto horizontalmente para o próximo. Cada um de nós tem que fazer escolhas a respeito desses relacionamentos. Para crescer e amadurecer, os relacionamentos têm que ser cuidadosamente desenvolvidos e alimentados. Cada um de nós deve fazer suas escolhas a respeito do que acredita e do que essas crenças representam em nossa vida. P.74
Procurei amor no dicionário. Havia três definições e eu escrevi todas: número um, forte afeição; número dois, ligação calorosa; número três, atração baseada em sentimentos sexuais. P.75
Eros – se deriva a palavra erótico, e significa sentimentos baseados em atração sexual e desejo ardente. P.76
Storgé – palavra grega, significa afeição, principalmente com a família e entre os seus membros. Nem eros nem storgé aparecem nas escrituras do Novo Testamento.
Philos – outra palavra grega para amor, quer dizer fraternidade, amor recíproco. Uma espécie de amor condicional, do tipo “você me faz o bem e eu faço o bem a você”.
Agapé – finalmente, os gregos usavam esse substantivo e o verbo correspondente agapaó, para descrever um amor incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca. É o amor da escolha deliberada. Quando Jesus fala de amor no Novo Testamento, usa a palavra agapé, um amor traduzido pelo comportamento e pela escolha, não o sentimento do amor. P. 76
Jesus Cristo não queria dizer que nós devemos fazer de conta que as pessoas ruins não são ruins, ou nos sentir bem a respeito de pessoas que agem indignamente. O que ele queria dizer era que devemos nos comportar bem em relação a elas. P.76
Nem sempre posso controlar o que sinto a respeito de outra pessoa, mas posso controlar como me comporto em relação a outras pessoas. P.77
É a epístola aos Coríntios, que fala das características do amor não é? P.77
Essa mesmo. É o capítulo treze. Diz em essência, que o amor é paciente, bom, não se gaba nem é arrogante, não se comporta inconvenientemente, não quer tudo só para si, não condena por causa de um erro cometido, não se regozija com a maldade, mas com a verdade, suporta todas as coisas, aguenta tudo. O amor nunca falha. P.78
Amor agapé e liderança são sinônimos. P.78
O pregador apropriou-se de meus comentários, dizendo: “Disciplina vem da mesma raiz de discípulo, que significa ensinar ou treinar”. O objetivo de qualquer ação disciplinar deve ser corrigir ou mudar o comportamento, treinar a pessoa, e não punir a pessoa. E a disciplina pode ser progressiva: primeira advertência, segunda advertência e, por último, “você não pode mais fazer parte desse time”. P.80
Prestar atenção às pessoas foi o que importou. E eu acabei acreditando que, de longe, a melhor maneira que temos de fazer isso é ouvindo-as ativamente. P.81
Há quatro maneiras essenciais de nos comunicarmos com os outros – ler, escrever, falar e ouvir. P.82
Há um efeito catártico em fazer-se ouvir atentamente por outra pessoa e poder expressar-lhe nossos sentimentos. “Aqueles que precisam ouvir os apelos e gritos de seu povo devem fazê-lo com paciência. Porque as pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações”. Prestar atenção às pessoas é uma necessidade humana legítima, que não devemos negligenciar como líderes. O papel do líder é identificar e satisfazer necessidades legítimas. Uma das principais tarefas do amor é prestar atenção às pessoas. P.83
Quando começa a procurar o bem nos outros, ficando atento para o que as pessoas fazem bem, de repente você começa a ver coisas que nunca tinha visto antes. Receber elogio é uma legítima necessidade humana, essencial nos relacionamentos saudáveis. Entretanto, há duas coisas importantes a considerar. Uma é que o elogio deve ser sincero. Dois, deve ser específico. P.85
Acho que o que queremos de nossos líderes é autenticidade, a autenticidade, a habilidade de serem verdadeiros com as pessoas. P.86
Humildade para mim é pensar menos a respeito de si mesmo. P.86
“Ser humilde é ser real e autêntico com as pessoas e descartar as máscaras falsas.” P.87
A liderança requer muito amor. Os líderes devem escolher se desejam ou não dedicar-se àqueles que lideram. O líder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera. De fato, um de nossos papéis como líder é apoiá-los e incentivá-los para que se tornem bem-sucedidos. P.88
Lembre-se, tudo o que o líder faz envia uma mensagem. P.89
Atrasar-se é um comportamento extremamente desrespeitoso e, pior, cria hábito. P.89
Abnegação significa satisfazer as necessidades dos outros, mesmo que isso implique sacrificar suas próprias necessidades e vontades. P.89
Satisfazer necessidades, e não vontades, ser um servidor, não um escravo. P.90
Perdoar não significa desconhecer as coisas ruins que acontecem, nem deixar de lidar com elas à medida que surgem. P.90
A próxima vez que vocês forem comer ovos com bacon lembre-se disto: a galinha estava envolvida, mas o porco estava comprometido! P.93
O líder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. P.93
Quando optamos por amar e doar-nos aos outros, estamos aceitando ser pacientes, bons, humildes, respeitosos, abnegados, generosos, honestos e comprometidos. P.93
Quando servimos e nos sacrificamos, construímos autoridade. E quando tivermos construído autoridade com as pessoas, então ganharemos o direito de sermos chamados de líderes. P.94
Todos nós sabemos que os sentimentos vêm e vão, e é o compromisso que nos sustenta. P.95
Amar não é como você se sente em relação aos outros, mas como se comporta em relação aos outros. O verbo amar pode ser definido como o ato ou os atos de doação aos outros, identificando e atendendo suas legítimas necessidades. P.95
Capítulo 5
O AMBIENTE
“Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado, eles o farão.” – Bill Hewlett, fundador, Hewlett – Packard
Suas ações sempre falarão mais alto e serão mais importantes do que suas palavras. P.98
“Ame seu próximo como a si mesmo”, e não a você mesmo. P.98
Nós amamos verdadeiramente nosso próximo quando nos preocupamos com seu bem-estar da mesma forma como nos preocupamos com o nosso. P.99
O melhor que podemos fazer é criar as condições adequadas para que o crescimento se dê. P.100
Eu aprendi essa metáfora quando li o best-seller de Stephen Covey, Os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes. A metáfora da conta relacional. Fazemos depósitos nessas contas sendo confiáveis e honestos, dando às pessoas consideração e reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes, não falando de outras pessoas pelas costas, usando a simples cortesia de um olá, por favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos retirados sendo agressivos, descorteses, quebrando promessas e compromissos, apunhalando os outros pelas costas, sendo maus ouvintes, cheios de empáfia, arrogância, etc. P.103
Tudo o que o líder faz envia uma mensagem. P.104
Pessoas que se apoiam no poder em geral se sentem ameaçadas pelas pessoas que se apoiam na autoridade. Quando isso acontece, as pessoas do poder reagem, criando situações inconfortáveis para as outras, chegando às vezes a demiti-las. P.106
Não podemos mudar ninguém. “A única pessoa que você pode mudar é você mesmo.” Tolstoi disse que todos querem mudar o mundo, mas ninguém quer mudar a si mesmo. Como líderes, podemos fornecer todas as condições, mas são as pessoas que devem fazer as próprias escolhas para mudar. O melhor que podemos fazer é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer. P.109
“Como você consegue ter todos tão entusiasmados em seu time?” Lou Holtz respondeu: “É muito simples. Eu elimino os que não são.” P.110
Capítulo 6
A ESCOLHA
Se o time da liderança estiver na página certa, o resto seguirá naturalmente. P.111
Sentimentos positivos vêm de comportamentos positivos. P.112
A práxis diz que, se me comprometo a amar uma pessoa e a me doar a quem sirvo, e sintonizo minhas ações e comportamentos com esse compromisso, com o tempo passarei a ter sentimentos positivos em relação a essa pessoa? Os sentimentos virão em consequência do comportamento. P.113
Alongar-se e fazer nascer músculos emocionais é como alongar e fazer crescer músculos físicos. É difícil no princípio. Mas com compromisso e exercício adequado – prática – os músculos emocionais, assim como os físicos, se alongam, ficam maiores e mais fortes do que você possa imaginar. Simeão não permitiu que eu me escondesse atrás das minhas justificativas. P.114
Embora Freud tenha dado imensa contribuição ao campo da psiquiatria, e por isso lhe devemos ser gratos, ele plantou as sementes do determinismo que tem dado à nossa sociedade todas as desculpas para os maus comportamentos, evitando assim assumir a responsabilidade adequada por seus atos. P.116
Ele acreditava que nossas opções e ações são determinadas por forças inconscientes das quais nunca nos damos conta completamente. O determinismo ambiental me permite culpar meu chefe pela desgraçada qualidade de minha vida profissional, o que explica por que eu me comporto mal no trabalho! Tenho toneladas de novas desculpas para meu mau comportamento. Isso não é ótimo? P.117
Mas, embora eu possa ser predisposto a ter problema com álcool, faz sentido colocar a responsabilidade pela bebida em meu pai ou meu avô? Ou cabe a mim escolher tomar aquele primeiro gole ou não? P.118
A habilidade de escolher nossa resposta é uma das glórias do ser humano. P.119
Viktor Frankl escreveu um livro famoso chamado “Busca de Significado”. P.119
O homem tem ambas as potencialidades dentro de si mesmo: a que se efetiva depende das decisões, não das condições. P.120
Há apenas duas coisas na vida que vocês têm que fazer. Vocês têm que morrer e fazer escolhas. O filósofo dinamarquês Kierkegaard uma vez disse que não tomar uma decisão já é uma decisão. Não fazer uma escolha é uma escolha. P.121
Através da disciplina, podemos fazer com que o não natural se torne um hábito. P.123
Eu achava que liderança era estilo, mas agora sei que liderança é essência, isto é, caráter. P.125
“Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter torna-se nosso destino.” P.125
Capítulo 7
A RECOMPENSA
“Para cada esforço disciplinado há uma retribuição múltipla” – Jim Rohn
Santo Agostinho disse que devemos pregar o evangelho em toda parte aonde formos e usar palavras só quando necessário. Quanto mais quebro meu orgulho e meu ego, mais alegria tenho na vida. Só Deus sabe o quanto lutei e ainda luto para desapegar-me e doar-me aos outros. Não vemos o mundo como ele é, nós o vemos como somos. P.127
Percepção seletiva – vemos e encontramos as coisas que procuramos. P.128
O líder que opta pela autoridade e influência precisa fazer muitas escolhas e sacrifícios. É necessária muita disciplina. A disciplina exige dedicação e trabalho duro, mas em compensação sempre traz prêmios. P.128
Quando se tem essa visão a vida passa a ter um propósito e um significado. P.129
Se não tivermos um objetivo definido, nos dispersaremos em ações sem sentido. P.130
Se aderirem ao líder, elas irão aderir a qualquer declaração de missão que o líder tiver. P.130
“Se você tivesse que viver sua vida outra vez, o que faria de maneira diferente?” As três principais respostas foram que elas se arriscariam mais, refletiriam mais e realizariam mais coisas que permanecessem depois que elas se fossem. P.130
No fim, a única questão importante será: que diferença nossas vidas fizeram no mundo? P.131
Os que seguem a multidão nunca serão seguidos por ela. P.131
“Quando você nasceu, você chorou e o mundo se regozijou. Viva sua vida de tal maneira que, quando você morrer, o mundo chore e você se regozije.” P.131
Vince Lombardi disse: “Nós não temos que gostar dos colegas e sócios, mas, como líderes, somos instados a amá-los e trata-los como gostaríamos de ser tratados.” Não amar no sentido de como nos sentimos uns em relação aos outros, mas na maneira como nos comportamos uns com os outros. P.132
A alegria é um sentimento muito mais profundo, que não depende de circunstâncias externas. Alegria é satisfação interior e a convicção de saber que você está verdadeiramente em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida. Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentração em nós mesmos que destroem a alegria de viver. P.133
Essas pessoas que deixam de crescer se tornam cada vez mais egoístas e autocentradas. Elas constroem muros emocionais em torno de si. Em The Religions of Man, de Smith, afirma que o maior problema do homem, desde o princípio dos tempos, é a sua natureza autocentrada, seu orgulho, seu egoísmo. Algumas religiões referem-se a isso como pecado. Smith conclui que todas as grandes religiões do mundo ensinam a superar nossa natureza egoísta. Doar-se aos outros é aprender a fazer o que não é natural. P.134
Amar aos outros, doar-nos e liderar com autoridade nos forçam a quebrar nossos muros de egoísmo e ir ao encontro das pessoas. Quando negamos as nossas próprias necessidades e vontades e nos doamos aos outros, crescemos. Tornando-nos menos autocentrados e mais conscientes dos outros. A alegria é uma consequência dessa doação. P.135
Uma vez perguntaram ao Dr. Karl Menninger, famoso psiquiatra, o que ele recomendaria a alguém que estivesse a ponto de ter uma crise nervosa. Ele disse para a pessoa sair de casa, ir ao encontro de alguém necessitado e ajudar essa pessoa. Dr. Albert Schweitzer disse: “Eu não sei qual será seu destino, mas uma coisa eu sei. Os únicos que serão realmente felizes são os que buscaram e descobriram o que é servir.” P.135
Amar aos outros nos faz sair de nós mesmos. Amar aos outros nos força a crescer. Insanidade é continuar a fazer o que você sempre fez, desejando obter resultados diferentes! P.136
EPÍLOGO
“Uma jornada de duzentos quilômetros começa com um simples passo.” – Provérbio Chinês
Eu começava a compreender que as qualidades que mais me irritava nos outros, em pessoas como o sargento, eram qualidades que eu não gostava em mim mesmo. P.137
Syrus disse que de nada vale aprender bem se você deixar de fazer bem. P.138
O MONGE E O EXECUTIVO: UMA HISTÓRIA SOBRE LIDERANÇA. C. HUNTER, James. Rio de Janeiro. Editora Sextante, 2004.
segunda-feira, 11 de fevereiro de 2013
Liderança: como superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo
CARNEGIE, Dale. Liderança: como superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo. São Paulo. Companhia Editora Nacional, 2011.
Síntese elaborada por CEZAR SENA
Mestre em Educação: Psicologia da Educação PUC/SP. Especialista em: Gestão da Escola, USP. Educação Infantil e Psicopedagogo Institucional e Clinica. Pedagogo. E-mail: cezar.sena@hotmail.com.
Capítulo 1: COMO AGEM OS LÍDERES
“Mantenha a mente aberta às mudanças o tempo todo. Dê boas vindas a elas. Busque-as.”
Os significados que a palavra líder evoca, por exemplo, nãopodem mais aproximar-se daqueles que a palavra chefe suscita. Chefes têm subordinados, subalternos ou seguidores. Os verdadeiros líderes de hoje não têm seguidores no sentido convencional da palavra. Mestres em liderança vão a um passo além, transforma em seguidores em outros líderes. p. 17
Líderes não nascem prontos, são criados. A liderança é como um estágio de desenvolvimento ao qual se chega por meio de hereditariedade ou de treinamento. P. 18
Os mestres de liderança estão de tal modo livres de ideias preconcebidas que questionam até a validade da própria liderança. Hoje os grandes líderes sabem que ninguém é indispensável, nem eles mesmos. p. 19
Lidar com pessoas é provavelmente o maior problema que você pode enfrentar, especialmente no mundo corporativo. O individuo que tem conhecimento técnico mais a habilidade de expressar ideias, que assume a liderança e logra despertar o entusiasmo nos outros é uma pessoa fadada ao sucesso. p. 22
Líderes sabem reconhecer o momento quando o grupo está pronto para receber uma mensagem, e tiram proveito desse momento. A identidade do líder é algo muito maior do que sua identidade como indivíduo. Essa pessoa incorpora a identidade do grupo. É a pessoa a quem os outros olham em busca de orientação e conselho – e, quando os recebem, sentem literalmente como se aquilo tivesse saído de dentro deles mesmos. p. 23
Líderes altamente eficientes talvez não sejam tecnicamente habilidosos ou talentosos, mas sabem como reconhecer e inspirar aqueles que o são. p. 24
Os líderes sabem que a grande maioria dos objetivos é alcançável se o desejo for suficientemente forte e se eles agirem como devem. Um líder sem opinião própria costuma falhar quando se trata de realizar coisas e arriscar-se a ser usado por outras pessoas. p. 26
Capítulo 2: COMUNICAÇÃO E EXPECTATIVA
“A comunicação se constrói sobre relacionamentos de confiança”.
A habilidade para a liderança não surge automaticamente com o título de gerente, supervisor ou líder. Adquiri-la deve ser um processo continuo de aprendizagem. p. 29
Use seus pontos fortes, seu talento e o bom-senso:
• Concentre-se na visão global: Elabore estratégias de longo prazo. Estabeleça objetivos reais e mensuráveis. p. 30
• Seja ambicioso: Defina o ponto a que você quer chegar em sua carreira e aceite prontamente o desafio. p. 30
• Conheça a si mesmo:Reconheça seus pontos fortes e trabalhe para superar suas fraquezas. p.30
• Seja decisivo: Ter confiança em si mesmo inspirará os demais a terem confiança em você. p. 31
• Aceite as críticas: Procure o útil e o construtivo em quaisquer críticas, e agradeça a pessoa. Mostre profissionalismo e maturidade. p. 31
• Ouça: ouça cuidadosamente para entender melhor as questões de equilíbrio.
• Seja flexível: esteja aberto a opiniões discordantes. p. 31
• Apoie as pessoas: seja paciente e procure auxiliar, aqueles menos dedicado e motivado que você. p. 32
• Incentive as pessoas: concentre-se em ajudar as pessoas a dar o que elas tem de melhor. p. 32
• Comemore o sucesso: Seja rápido em elogiar. Parabenizando e agradecendo as colaborações. p.32
• Apoie sua equipe: Entenda as necessidades de sua equipe. P.33
• Ajude: Dê a mão sempre que puder. p.33
• Aceite a responsabilidade: a responsabilidade é sempre sua. p.33
• Resolva o problema: você encontrará maneira inovadora de resolver problemas se estiver comprometido com sua carreira. p. 33
• Lidere por meio do exemplo: guarde comentários negativos e frustrações para si mesmo. Mantenha sua atitude positiva aconteça o que acontecer. p.34
• Faça a coisa certa: Se lhe pedirem para fazer algo ilegal ou antiético, recuse. p. 34
• Seja honesto: quando cometer um erro admita-o e peça desculpas. p.34
• Evite as fofocas: não espalhe rumores maliciosos nem repita histórias aparentemente sem importância sobre os outros.p.34
• Dê o melhor de si: mantenha a confidencialidade, respeite os outros e seja coerente. p.35
• Faça criticas construtivas: converse sobre seus próprios erros antes de criticar os da outra pessoa. Faça perguntas, em vez de dar ordens diretas. Faça com que o erro pareça fácil de ser corrigido. p.35
Líderes devem ser capazes de comunicar. Dê atenção especial as expressões “elogios sinceros” e “apreciação honesta”. p. 36
O líder deve entender a verdadeira importância da ideia de o sucesso ser um jornada e não um destino. Sucesso exige inovação continua e pensamento criativo.p. 39
Capítulo 3: MOTIVAÇÃO QUE DÁ PODER
“O verdadeiro entusiasmo advém de duas atitudes: ser ávido e ter confiança.”
A motivação verdadeira exige ação mais emoção mais inteligência. Para dizer de outra maneira, a motivação deve envolver o corpo, o coração e a mente. p. 47
Liderança tem a ver primeiramente com comportamento e, depois com habilidades. As pessoas respondem a líderes que inspiram confiança e respeito, em vez de às habilidades que eles possuem. Liderança também inclui habilidades de gerenciamento, mas são fundamento da liderança qualidades como integridade, honestidade, humildade, coragem, compromisso, sinceridade, paixão, confiança, sabedoria, determinação, compaixão, sensibilidade e carisma pessoal. p. 49
Os líderes precisam tomar decisões difíceis, mas, no mundo cotidiano, um líder deve se concentrar em capacitar a equipe para que esta prospere e cresça. p. 50
Liderar é ajudar as pessoas a alcançar uma visão compartilhada e não dizer as pessoas o que fazer. p. 52
O líder deve ser suficientemente corajoso para negociar quando pessoas de nível inferior querem lutar. Qualquer um pode ameaçar e agredir, mas ser agressivo não é liderar. pp. 53/54
A NECESSIDADE DE SENTIR-SE IMPORTANTE
John Dewey chamou-o de “o desejo de ser importante”. Freud foi mais além e chamou-o de “o desejo de ser grande”. p. 54
Exigir muito de suas equipes, na crença de que todos sejam, como ele, altamente concentrados na realização, e movidos por resultados, algo que, é claro, a maioria das pessoas não é.p. 56
McClelland sugeriu outras características e atitudes de pessoas motivadas por realização:
• A realização em si é mais importante que a recompensa material ou financeira. p. 58
• A recompensa financeira é considerada uma medida de sucesso, não um fim em si mesmo. p. 58
• Pessoas motivadas por realização estão constantemente à busca de melhorias e de formas melhores de se fazer as coisas. p. 58
[...] Elas costumem exigir demais de suas equipes, pois priorizam a realização do objetivo em relação aos variados interesses e necessidades da equipe. O desempenho superior deve ser esperado, encorajado, reconhecido e recompensado. E as recompensas devem vir rapidamente, não apenas no final do ano ou na festa de despedida daquele que se aposenta. p. 59
Os líderes eficientes sabem que os integrantes da equipe são mais do que capazes de tomar decisões importantes sozinhos, e que delegar-lhes poder para tomar essas decisões é uma forma vital de motivação. p. 60
Como líder, uma de suas principais responsabilidades é fazer com que os integrantes de sua equipe saibam que você os respeita, os admira e quer ajudar cada um a alcançar seu potencial pleno. p. 64
Capitulo 4: MENTORIA QUE FAZ DIFERENÇA
“A maioria dos grandes desafios é mais bem enfrentada por meio de uma série de objetivos intermediários.”
Como coloca o autor Napoleon Hill, “objetivo é um sonho com prazo de conclusão”. p. 69
“Quando o pupilo estiver pronto, o mestre aparecerá”. p. 70
“Os céus ajudam a quem se ajuda”. p. 70
Diante disso, seja voluntário para dar aulas dentro de seu campo de especialização. Envolva-se com as escolas que você freqüentou. Espalhe seu nome pelo mundo escrevendo artigos ou dando palestras. “Se você quer que as pessoas gostem de você, se quer ajudar os outros, se quer que alcancem sucesso como você quer sucesso para si mesmo, mantenha este princípio em mente. Interesse-se sinceramente pelas pessoas.” p. 73
Não estamos aqui aconselhando que deixe as pessoas tirarem proveito de você. Simplesmente evite ser cruel e insensível às conseqüências pessoais das decisões de negócios. Outra coisa é bastante certa: a simpatia é definitivamente um fator de sucesso. p. 77
PASSOS DE AÇÃO
1. Comece com os objetivos de longo prazo. Faça uma lista de, pelo menos, cinco objetivos que você gostaria de alcançar no final de sua vida. Depois, pare por algum tempo e identifique, pelo menos, cinco dos seus objetivos de médio prazo e cinco de curto prazo (coisas que exijam menos de 2 anos para se realizarem). Estabeleça prazos para cada um deles e comece a agir. Para alcançar o sucesso é preciso dar um passo por vez. p.79
2. Faça uma revisão de vida e tome nota de quaisquer mentores que o tenham afetado positivamente. Então, se você ainda não o fez, reserve algum tempo para escrever para eles, de modo que eles saibam o quanto afetaram sua vida. Expressar gratidão é uma maneira poderosa de atrair coisas ainda maiores para sua vida. p. 79
Capítulo 5/ AS MARCAS DO TALENTO NA LIDERANÇA
“Não se interesse apenas pelas pessoas aparentemente importantes de sua vida. É bem provável que elas já tenham atenção suficiente.”
Você já parou para pensar que o cachorro é um dos únicos animais que não precisa trabalhar para viver. Eles são a luz e a alegria da vida de muitas pessoas. Seu cachorro está sempre pronto para saudá-lo com pulos de alegria e latidos de êxtase simplesmente por vê-lo. p. 81
Um líder fala como um líder. p. 82
Se os integrantes da equipe saírem da reunião com uma impressão positiva de você como ser humano, a informação que você tentou comunicar será fortalecida, especialmente se você a transmitiu de maneira convincente. p. 83
As pessoas que falam sem parar são como os motoristas que querem correr mais do que os outros. O primeiro princípio é a competência. Um líder realmente competente deve ser capaz de realizar literalmente todas as funções em uma organização. p. 85
Líderes precisam conhecer as tendências históricas, a situação atual e o que provavelmente acontecerá no futuro. Competência, clareza e comunicação – os três “C”. Líderes talentosos os dominam naturalmente. p. 85
Você precisa levar as pessoas a sério para que elas levem você a sério. Você precisa mostrar que está entrando em campo em condições iguais às de qualquer pessoa. p. 87
Ter interesse genuíno é o talento básico que torna possível a existência de todos os outros talentos. Mostrar que você se importa com as pessoas não é sinal de fraqueza ou de falta de autoridade de um líder. p. 88
Capítulo 6: AS QUATRO QUALIDADES DOS MESTRES EM LIDERANÇAS
“A melhor maneira de fazer com que alguém se anime diante de uma idéia é você mesmo se animar. E demonstrar isso.”
Podemos definir criatividade como a habilidade de fazer algo de valor maior a partir de algo de valor menor. É a capacidade de fazer algo de valor a partir do nada. p. 101
Líderes eficientes estabelecem o tom para toda a organização. Liderar significa trabalhar duro, algo que qualquer um pode fazer. Seja a primeira pessoa a chegar ao trabalho e a última a sair. Se puder fazer isso, estará anos-luz à frente da maioria dos gerentes quanto ao respeito que os integrantes de sua equipe terão por você. “Lidere sendo o exemplo”. Fale suavemente (e o menos possível). p. 103
O verdadeiro líder não é a pessoa que mais fala. É a pessoa que precisa falar menos. Quando você estiver numa posição de liderança e quiser projetar uma imagem de confiança e maturidade, concentre-se naquilo que os outros estão dizendo, mas fique em silêncio. Se puder, dê a última palavra na reunião depois de ter coletado o máximo de informações, pois essa é uma maneira eficiente de exercer liderança. p. 104
Os melhores líderes aprendem a fazer muitas perguntas para chegar à raiz do problema. Eles sabem como escavar. Na verdade, a maioria das decisões da liderança se torna óbvia assim que o gerente obtém informações suficientes. p. 105
Capítulo 7: ACEITE O RISCO
“Existe um anseio quase tão profundo e imperioso quanto a necessidade de comida e sono. O anseio de ser grande. O desejo de ser importante.”
Se não houvesse riscos, ele não ouvia mais nada. Não se interessava porque sabia que, como se diz, não existe essa coisa de almoço grátis. O fato de uma pessoa nunca ter falhado me diz que ela nunca correu riscos, e isso é um mau sinal. A ausência de derrota também significa que você nunca precisou se recuperar de nada. p. 111
Há uma centena de pessoas procurando segurança para cada pessoa disposta a arriscar a fortuna. p. 113
Capítulo 8: ENFRENTANDO A AVERSÃO AO RISCO
“Controle suas preocupações e coloque energia em sua vida.”
Você precisa gostar dos desafios que acompanham o sucesso. p. 119
Muitas coisas podem dar errado, mas a maioria delas não causará tanto dano quanto o ato de se preocupar com elas. Mas líderes eficientes percebem que existe certa qualidade de fé e mistério até em atividades tão simples como andar de bicicleta. Mas isso não os impede de subir nela e sair pedalando. p. 120
Existem problemas reais no mundo real. A maioria deles tem solução, mas sempre haverá questões além do seu alcance. Aprenda a aceitá-las e siga adiante. p. 121
A aceitação daquilo que aconteceu é o primeiro passo para superar as conseqüências de qualquer infortúnio. p. 122
Não se ganha nada apontando culpados, especialmente porque mestres em liderança sempre aceitam a responsabilidade geral por tudo o que acontece sob sua supervisão. p. 125
“Aquilo que não me mata me torna mais forte.” p. 126
“Na maioria das vezes, a segurança é uma superstição.” p. 126
Capítulo 9: LIDERANÇA INSPIRADORA
“Faça uso do incentivo.”
A habilidade de criar, comunicar e perseguir sonhos é a primeira qualidade que define a liderança inspiradora. Mestres em liderança inspiradora vêem uma imagem clara do futuro com os olhos da própria mente. p. 134
“Você precisa aprender a conduzir as pessoas para a decisão que você deseja, mas elas precisam achar que a idéia foi delas. Não se trata de simplesmente dizer a alguém o que fazer; é dizer-lhe o que você quer e está disposto a fazer, e fazer com que as pessoas queiram e se disponham a fazer a mesma coisa. Também é inspirar a crença de que o objetivo é realmente viável, que ele pode ser alcançado com a ajuda de uma liderança inspirada.” p. 135
“O gerente é alguém que pensa basicamente em termos quantitativos, números, unidades, trimestres e anos fiscais. Um líder pensa em termos de pessoas e ideais.” p.137
Um líder precisa eliminar os bloqueios à criatividade e inspirar as pessoas a cumprir seu potencial (mesmo que ainda não tenham descoberto seu verdadeiro potencial). “O líder é alguém que consegue levar um grupo de pessoas a u lugar aonde elas mesmas não acreditam que sejam capazes de ir.” Cerque-se de pessoas boas, mas não de pessoas que sejam todas elas boas na mesma coisa. Tenha o cuidado de não escolher clones, especialmente clones de você mesmo. A diversidade é sempre boa, contanto que os indivíduos estejam dispostos e sejam capazes de trabalhar juntos. p. 138
Como criar um ambiente no qual cada pessoa queira trabalhar de modo cooperativo e colaborativo? p. 138
• Defina o quadro global - p.139
• Esclareça quais são os papéis – p.139
• Estabeleça metas - p. 139
• A pressão dos colegas e o orgulho dos indivíduos ajudarão a fomentar a responsabilidade e o desempenho máximo. p. 140
• Compartilhe informações – p. 140
• Uma usina de rumores é um dreno de produtividade e do moral. Conquiste o respeito e a confiança de sua equipe com abertura e honestidade. p.140
• Desenvolva confiança – p.140
• Preste atenção – p.140
• Seja paciente – p. 141
Olhe pacientemente, ainda que de perto, para ver se eles conseguem resolver suas diferenças sozinhos. Se isso não acontecer talvez você tenha de realocar um ou mais indivíduos. Se não o fizer, o sucesso da equipe pode estar comprometido. p.141
Incentive. Troque regularmente as responsabilidades entre as pessoas. Reconheça os pontos fortes de cada indivíduo e ofereça reforço positivo e incentivo. p.141
Elogie a equipe com generosidade. Às vezes, uma pessoa irá se sobressair em tudo; reconheça isso em particular e por meio do processo de avaliação de desempenho. Contudo, em nome da continuação do trabalho em equipe, elimine qualquer possibilidade de ciúme e ressentimento. Evidencie os talentos e reconheça publicamente a dedicação, os esforços e os sucessos deles. p. 141
Seja empolgado. Seja positivo, para cima e otimista. Espere grandes coisas de sua equipe e eles darão o melhor para não desapontá-lo. p.142
Trabalhe com alegria. Quando os integrantes da equipe se vêem uns aos outros como seres humanos únicos, a cooperação e a disposição para trabalhar com afinco aumentam naturalmente. p.42
Diminua a pressão. O melhor executivo é aquele que tem sensatez suficiente para escolher pessoas boas... e moderação suficiente para não se meter com elas. p.142
Delegue, delegue, delegue. Explique o que precisa ser feito, explique como fazer – e então, deixe o barco andar. Será melhor ainda se você descrever o problema e os resultados desejados e deixar que a equipe desenvolva um plano de ação. p. 143
Acima de tudo, inspire! Diga “nós” com mais freqüência do que “eu” – mas nunca esqueça que a responsabilidade final é sempre sua. p.143
Capítulo 10: PERFIL DO LÍDER INSPIRADOR
“Líderes nunca perdem o foco. Eles mantêm seus olhos fixos no quadro geral”.
Líderes inspiradores normalmente não gostam de rotina. Querem continuar a abrir novos territórios. Podem demonstrar impaciência com os detalhes e não costumam gostar de conversa fútil. p.145
Você precisa ser capaz de se ver numa escala maior se aspira ser um líder inspirador. Você acredita que é uma estrela do rock, ainda que esteja ao telefone em vez de em cima de um palco. Agarre-se a essa visão. p.146
Falando em termos psicológicos, líderes inspiradores podem se tornar pais substitutos, como referência de todas as esperanças, sonhos, medos e hostilidades irracionais. Um líder inspirador jamais pode ressentir-se dessa dinâmica em relação ao seu pessoal, ou punir os integrantes de sua equipe pelo investimento emocional que fizeram. É importante ter consciência das muitas pressões que esse tipo de maestria exige. Assegure-se de que você está preparado e pronto para aceitá-las. p.149
Independentemente de quanta responsabilidade e liberdade delegue a uma equipe, o líder deve permanecer como responsável por quaisquer problemas mais significativos que ocorram. Delegar liberdade e tomada de decisão não tira a responsabilidade do líder. Se tudo der certo, a equipe deve receber o crédito. Mas se tudo der errado, o líder deve assumir a culpa. p.150
Capítulo 11: LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
“Chame a atenção das pessoas pelos erros que cometeram de maneira indireta.”
Líderes inspiradores sentem-se em casa no palco principal, estimulando a paixão e a devoção da multidão. Podem chegar às alturas e também cair de maneira muito rápida e violenta. Líderes organizacionais não suplicam por adulação ou aplauso. p.157
Você não precisa mais ter voz grossa nem bíceps grandes para ser líder. Você precisa ser rápido, flexível e o primeiro a ter uma idéia nova. Sua autoridade não depende de força ou personalidade. Sua primeira prioridade é a força e o sucesso da organização. p.159
Existe muito menos ênfase nos títulos, no pagamento por hora e nos demais incentivos. O desempenho da equipe e a força da organização são a própria recompensa. p.162
Pessoas trabalhando juntas podem realizar coisas extraordinárias. p. 162
O líder deve direcionar e concentrar toda essa energia. Líderes devem manter os membros da equipe informados em relação ao impacto que o trabalho deles provoca na organização, nos clientes e no mundo externo como um todo. p.163
Líderes devem deixar claro que o sucesso é uma experiência do grupo, assim como qualquer outra coisa que não seja sucesso. p. 163
Só quando todos contribuem com o melhor de suas habilidades, da pessoa que atende ao telefone àquela que assina os cheques, há vitória para todos. Quando erros ocorrem, bons líderes organizacionais evitam apontar culpados. p. 165
É necessário que os líderes estejam fisicamente presentes, e eles precisam estar intelectual e emocionalmente envolvidos. p.166
“O derradeiro teste dos líderes é deixar atrás de si e nos outros a convicção e o desejo de prosseguir.” (Walter Lippmann) p.167
Sempre que convoca e conduz uma reunião você está exigindo tempo e atenção das pessoas. Como líder, você tem autoridade para fazer isso, mas é preciso usá-la com sabedoria. Seja qual for a razão explícita da reunião, você tem a responsabilidade de fazer dela uma experiência positiva e útil para todos os presentes. p.170
ORIENTAÇÕES BÁSICAS
É óbvio que reuniões que incentivam a participação e a responsabilidade compartilhada serão mais construtivas que aquelas nas quais o líder simplesmente discursa e comunica as decisões. p.170
1. Planeje cuidadosamente, usando uma estrutura de agenda como ferramenta de planejamento. p.170
2. Distribua a agenda da reunião antecipadamente. p.170
3. Conduza a reunião com eficiência. Mantenha o controle. Feche acordo sobre resultados e responsabilidades. Faça anotações. p.171
4. Prepare uma ata e a distribua, enfatizando ações e responsabilidades. p.171
5. Com base na ata distribuída, faça o acompanhamento com os integrantes da equipe. p.171
Se esse propósito não existir, nem sequer a convoque. Decida qual é o tipo de resultado desejado para cada questão e coloque isso na agenda juntamente com o título do tópico. Para cada questão, os resultados típicos costumam ser:
• Decisão. p.171
• É necessário discutir mais. p.172
• Precisamos de mais informações. p.172
• Necessidade de planejamento. p.172
• É preciso obter feedback. p.172
• Começar a montar uma equipe. p.172
Coloque as questões menos importantes no topo da agenda, não no final. Esteja ciente de que as pessoas são mais sensíveis se houver participantes ansiosos para fazer com que a própria presença seja notada. Dê a cada item um intervalo de tempo realista. Estabeleça tempos realistas e lembre-se que as coisas normalmente levam mais tempo do que você imagina. p.172
Funcionários sêniores tendem a ser rápidos na crítica, sem estar cientes de todos os fatos. p.17
Planejar antecipadamente a data das reuniões é uma das chaves para reuniões controladas e bem organizadas. Por outro lado, marcar reuniões na última hora quase certamente causará inconveniência e confusão. p.174
Como líder, você deve ter certeza de que o local estará preparado corretamente. p.175
Como líder da reunião, seu posicionamento diante do grupo é importante. Se você estiver confiante e confortável e se sua autoridade estiver acima de qualquer dúvida, sente-se junto dos integrantes da equipe ou entre eles. Mas se você acha que vai ser desafiado ou se precisa controlar o grupo, posicione-se um pouco mais longe e fique claramente à frente de tudo. p.177
A chave para o sucesso é manter o controle. Você pode exercer esse controle fixando-se na agenda, gerenciando os relacionamentos e as personalidades, e concentrando-se nos resultados. p.179
Faça anotações no transcorrer da reunião, registrando decisões e ações concordadas. Não tente registrar tudo, palavra por palavra. Evite horas de discussão caso você precise apenas de uma decisão. p.179
Procure sinais de fadiga, irritação, confusão ou tédio nos participantes e tome as ações necessárias. p.180
A ata da reunião é essencial para gerenciar ações e resultados. Ela também consolida acordos e desfaz confusões. Uma reunião sem ata é, quase sempre, um desperdício de tempo. Ações não registradas são logo esquecidas porque não há um registro publicado. A ata deve ser breve, mas também precisa e clara. Inclua fatos relevantes, dados, responsabilidades, ações e prazos. p.180
Use o acrônico SMART: eSpecífico, Mensurável, Alcancável, voltado aos Resultados e com Tempo determinado. p.181
Você deve fazer o acompanhamento das ações acordadas e garantir que as pessoas as cumpram. Se não o fizer, se as pessoas descobrirem que podem ignorar os acordos, sua liderança será gravemente questionada. p.181
Classifique, em uma escala de um a dez, sua necessidade de ser reconhecido e de estar sob os holofotes. p.181
Capítulo 12: AS TÁTICAS DOS GRANDES LÍDERES ORGANIZACIONAIS
“Permita que as pessoas tenham uma saída honrosa.”
Habilidades podem ser ensinadas ou desenvolvidas, se necessário. p.184
Herb Kelleher diz que a liderança por meio do exemplo é fundamental. Diz que a verdadeira liderança é o servir e que os melhores líderes organizacionais precisam ser bons seguidores. Devem ser capazes de aceitar as ideias das outras pessoas mesmo quando essas ideias conflitam com suas próprias, dispostos a colocar as necessidades do próprio ego abaixo das necessidades da organização. p.185
Carnegie acreditava que os líderes deviam dar aos integrantes de sua equipe a chance de melhorar a si mesmos, assim como uma universidade oferece novos conhecimentos profissionais aos alunos que optam por se matricular. p.187
O engajamento exige esforço concentrado e reforço contínuo. Não há atalhos. Mestres na liderança organizacional não são ditadores; eles engajam. “Se você engajar uma pessoa, então terá o início de uma reação em cadeia. Você transformou alguém e essa pessoa vai engajar alguma outra, talvez duas ou, quem sabe, até dez. Elas se tornam capazes de engajar mais uma centena.” p.187
Os líderes precisam instalar um senso de que todos fazem parte de uma equipe e que todo e qualquer integrante é importante. p.188
Pessoas que trabalham apenas por salário vão se esforçar apenas o suficiente para ser pagas. Se um número suficiente de pessoas começar a pensar assim, pouca coisa será realizada. Um líder organizacional forte reconhece, inclui, incentiva, treina, pede opinião, elogia e capacita as pessoas de modo que possam tomar suas decisões. p.188
Na situação ideal, a liderança organizacional evolui mostrando às pessoas que confia nelas, que as respeita e que se importa com elas. Grandes líderes inspiradores têm a capacidade de fazer com que as pessoas os sigam. O líder organizacional deve fazer as pessoas seguirem em frente. O movimento surge não por causa daquele que lidera as pessoas, mas porque elas próprias estão se liderando. p.188
Cada organização tem sua cultura distintiva. A cultura de uma organização é um conceito relativamente abstrato. O clima, por outro lado, é o sentimento da organização no dia a dia – as percepções individuais e compartilhadas e as atitudes dos integrantes da organização. O clima é um cenário de curto prazo criado pela liderança atual. O clima representa as crenças que os funcionários têm no presente momento sobre o sentimento da organização. Essa percepção individual do clima vem daquilo em que as pessoas acreditam sobre as atividades que ocorrem todos os dias e a cada minuto. Essas atividades influenciam a motivação e a satisfação, tanto individual quanto da equipe, em aspectos como:
• O líder apresenta as prioridades e os objetivos da organização com que grau de clareza? “O que é esperado de nós?” p.189
• O clima organizacional está diretamente ligado ao estilo de liderança e gerenciamento dos níveis mais elevados da gerência, baseado nos valores, atributos, habilidades, ações e prioridades. p.190
• O clima ético é a sensação de como estamos fazendo as coisas no sentido moral: a sensação de estarmos ou não nos comportando da maneira como deveríamos. p.190
A cultura representa as expectativas compartilhadas e a autoimagem da organização, os valores maduros que criam tradição ou a “a maneira como fazemos as coisas por aqui.” Líderes individuais não podem criar ou mudar facilmente a cultura porque cultura é algo que faz parte da organização. p. 190
Mas tudo o que você faz como líder afetará o clima da organização. O consenso exige que cada participante concorde com o ponto em discussão antes que ele se torne parte da decisão. O objetivo é fazer com que os indivíduos aceitem pontos de vista com base na lógica. p.191
• Evite discutir posições ou conceitos individuais. Apresente uma posição da maneira mais lógica possível. p.191
• Evite declarações que envolvam a vitória de um e a derrota de outro. Descarte a ideia de que alguém deve vencer. p.191
• Evite fazer com que as pessoas mudem de ideia simplesmente para fugir do conflito e alcançar harmonia. p. 191
• Evite decidir pelo voto da maioria ou pela média, bem como fazer trocas ou decidir com base no lançamento de uma moeda. Isso não leva a um consenso verdadeiro. Trate as diferenças de opinião de indicativos de compartilhamento incompleto de informações relevantes: não deixe de fazer perguntas. p.191
Capítulo 13: DESCUBRA SEU ESTILO DE LIDERANÇA
“Fale sobre seus próprios erros antes de criticar a outra pessoa.”
Algumas pessoas ficam eletrizadas. A adrenalina corre por seu corpo e elas sentem vontade de andar de novo. Outros descem, tontos, e prometem: “Nunca mais!”. Seja qual for o caso, todos concordam que líderes inspiradores têm o talento de colocar sua marca única sobre todas as coisas. p.196
Líderes organizacionais estão interessados em criar uma estrutura sólida como rocha, tanto para o presente como para aqueles que virão depois deles. P.196
Você é uma pessoa de conceitos ou uma pessoa de execução? Você se inspira com os detalhes ou se irrita com eles? p.199
Você é um líder conservador ou agressivo? p.200
Você faz uso das emoções no processo decisório de questões relacionadas ao trabalho? p.202
Como líder, você tenta chegar a um consenso ou segue em frente por conta própria? p.203
Gates acredita que o consenso é um sinal de pensamento preguiçoso ou conformista. Na opinião dele, o melhor trabalho surge a partir da confrontação, do desafio e do pensamento contraditório. p.204
Você é um construtor de consenso ou alguém que gosta de furar balões de gás? p. 205
Líderes eficientes devem manter estas orientações em mente quando for necessário mudar atitudes ou comportamentos:
• Seja sincero. Não prometa nada que não possa cumprir. p.205
• Esqueça os benefícios próprios e concentre-se nos benefícios para os outros. p.205
• Defina exatamente o que você quer que a outra pessoa faça. p.205
• Demonstre empatia. Pergunte a si mesmo: “O que a outra pessoa realmente deseja?”. p.205
• Considere os benefícios que a outra pessoa receberá por fazer aquilo que você sugere. p.206
• Case aqueles benefícios com os desejos da outra pessoa. p.206
• Quando fizer um pedido, coloque-o de uma forma que comunique à outra pessoa a ideia de que ela será pessoalmente beneficiada. p.206
Capítulo 14: AINDA DESCOBRINDO SEU ESTILO DE LIDERANÇA
“Existe uma única maneira de ser beneficiado por uma discussão: evita-la.”
Como você se sente quanto à confrontação? “Franco, direto e objetivo”? Você é cientista ou mágico? p.211
Uma abordagem científica é sua capacidade de predizer o futuro. Com base na experiência passada, podemos esperar que, ao deixar uma pedra cair, o resultado será que ela baterá no chão. p.212
Como você considera seus concorrentes? p.213
O que você gostaria que as pessoas dissessem sobre você? Como você se sente quanto a preparar um sucessor? Alguns professores não gostam de ouvir como o substituto se saiu bem em sua ausência. p.215
Se você pudesse escutar às escondidas uma conversa sobre sua liderança, o que você mais gostaria de ouvir? p.216
Gostaria de ser considerado alguém firme, mais justo? Ficaria feliz em ser descrito como uma pessoa apaixonada por seu trabalho? Descobrir se você é basicamente um líder inspirador, um líder organizacional ou se, por acaso, está numa transição rumo a um estilo pessoal. Para obter os melhores resultados, você deve, primeiramente, ser honesto consigo mesmo e, em segundo lugar, evitar respostas breves e genéricas. p.217
Capítulo 15: LIDERANÇA EM EQUILÍBRIO I: SAÚDE INTEGRAL
“O alto desempenho vem de um equilíbrio entre trabalho e lazer.”
Não creio que seja possível ser um grande gerente ou executivo deixando de ser uma pessoa total. Você pode ser um bom executivo e ganhar dinheiro para a empresa, mas se você não se der bem com seu cônjuge e com seus filhos, então está perdendo uma parte muito importante de sua vida. Não importa o que você tenha feito para si mesmo ou para a humanidade; se você não puder olhar para trás e ver o que deu de amor e atenção à sua própria família, o que você realizou?”. p.220
“Uma vida bem sucedida precisa ter muitas dimensões: sua família, seus amigos, seus momentos de lazer pessoal e sua saúde.” O sucesso não é sucesso, a não ser que seja completo. p.221
Os chineses têm um ditado que diz: “Depois de três dias sem ler, a conversa começa a perder o sabor”. p.227
Seguir algum tipo de prática ou princípio espiritual em sua vida certamente irá melhorá-la. Diante das enormes responsabilidades que os metres em liderança enfrentam dia a dia, eles costumam encontrar maior tranquilidade na vida quando têm alguma base de fé ou confiança. p.231
Capítulo 16: LIDERANÇA EM EQUILÍBRIO II: TEMPO E FAMÍLIA
“Acima de tudo, seja construtivo.”
O bom gerenciamento do tempo é simplesmente a arte de usar cada uma das 24 horas do dia da maneira mais eficiente possível. Use um organizador ou uma ferramenta para planejar seu dia. p.234
Evite buracos negros que atuem como ralos de energia e que desperdicem tempo. Embora a televisão possa ser relaxante ou educacional, ela também pode roubar horas preciosas que seriam mais bem usadas para alguma outra coisa. Faça um plano para reduzir seu tempo diante da televisão a um mínimo. Para muitas pessoas, um passo chave é aprender a dizer “não” a obrigações adicionais sempre que for possível. O caos desperdiça tempo; a ordem o restaura. p.235
Não inicie outra coisa até que aquelas questões estejam resolvidas. p.236
Você não pode esperar que sua vida particular se administre sozinha. Se você não assumir o controle dela, alguém ou alguma coisa assumirá. p.239
Em vez de condenar, tente entender. Tente compreender por que fazemos o que fazemos. p.242
Capítulo 17: LIDERANÇA NO NOVO AMBIENTE DE TRABALHO
“Faça perguntas ao invés de dar ordens diretas.”
Sempre que Roosevelt aguardava um visitante, só dormia na noite anterior depois de ler sobre o assunto no qual seu convidado tinha interesse particular. p.245
As pessoas se sentem bastante insultadas se você sugerir que a maneira que elas fazem as coisas é, de certo modo, inferior, quer você esteja falando da casa ou do país delas. p.247
Nossas semelhanças são, na verdade, muito maiores do que nossas diferenças. Veja todas as coisas que temos em comum. Todos nós temos pressões em casa. Todos queremos ser bem sucedidos e ser tratados com a mesma dignidade, respeito e compreensão. p.248
Como líder, você precisa ter consciência da sensibilidade do ambiente de trabalho altamente carregado de hoje em dia. p.251
Se você não consegue se encontrar com as pessoas sem exibir todas as medalhas em seu peito, talvez você não mereça essas medalhas. p.253
Não há poder verdadeiro na arrogância. p.255
Capítulo 18: DIVERSIFICANDO E HUMANIZANDO SUA ORGANIZAÇÃO
“Mantenha a mente aberta à mudança o tempo todo. Dê boas vindas a ela. Corteje-a.”
O pedido para que o empregado, saia de sua zona de conforto precisa ser feito de modo diplomático, é claro, mas um bom líder pode fazer esse tipo de desafio parecer um elogio. p.258
Capítulo 19: TÁTICAS E TÉCNICAS PRÁTICAS
“[...] Somente o conhecimento que usado fica retido em sua mente.”
Certifique-se de que as pessoas sabem exatamente o que se espera delas. Se essas expectativas mudarem, certifique-se igualmente de que o resultado seja gerenciável. p.269
Escolha as palavras com cuidado, com o mesmo cuidado com que você faz suas promessas. O riso é a menor distância entre duas pessoas. p.271
Ser querido e respeitado são simplesmente duas dimensões da maestria em liderança. As conversas particulares, feitas face a face, são extremamente importantes na comunicação e conexão com os integrantes da equipe. p.273
Quanto maior a pressão no ambiente de trabalho, mais importante é para o líder lidar com esses encontros de maneira eficiente. p.274
Primeiramente, não dê uma espiada às escondidas no relógio. Você não vai escapar dessa. Segundo, se alguém supostamente mais importante passar por perto, não deixe que seus olhos se desviem. Não atenda ligações telefônicas desnecessárias e não confunda o jogo de um para um com aquele outro jogo, o da demonstração de superioridade. Quando alguém compartilhar um problema com você, não comece a contar a história de como você resolveu um problema semelhante que era ainda mais complicado. p.275
Capítulo 20: CONSISTÊNCIA, COMPETÊNCIA E COMUNICAÇÃO POR TELEFONE
Incompetência inconsciente. O incompetente inconsciente é alguém que não apenas não possui uma habilidade, mas que também não tem consciência disso. Incompetência consciente. p.279
Ter consciência de suas deficiências as coloca na posição de corrigi-las. Competência consciente. Competência inconsciente. p.280
As pessoas gostam de ter seus esforços reconhecidos. Elas querem saber que alguém nota. p.281
Sempre responda uma ligação telefônica em, no máximo, 24 horas. p.284
Competência consciente. Competência inconsciente. Cumprir as promessas que faz. Usar seu senso de humor. Concentrar-se na pessoa com quem está falando. Manter contato regular.Retornar as ligações telefônicas em um tempo adequado. p.285
Capítulo 21: LIDAR COM A CRISE: O VERDADEIRO TESTE DA MAESTRIA EM LIDERANÇA
“Viva um dia de cada vez. Não fique ansioso em relação ao futuro, apenas viva cada dia até a hora de se deitar. Pergunte a si mesmo: Qual é a pior coisa que pode acontecer se eu não conseguir resolver esse problema?”
Líderes são definidos e julgados pela maneira como reagem a uma crise. p.289
Portanto, mantenha firmemente esse primeiro princípio de liderança na crise em mente. Ficar nervoso quase nunca ajuda, e manter a calma quase sempre funciona. p.290
Aja como se tudo estivesse sob controle, e há grandes chances de que realmente venham a estar em breve. “O que posso fazer para melhorar essa situação? Com que rapidez devo agir? Quem pode ajudar?” p.291
Nem todo problema tem uma solução completa e total. Por mais queiramos, peças quadradas não se encaixam em buracos redondos. “Bons e grandes líderes”, disse Drucker, “não são pessoas orientadas a problemas. São, por natureza, orientadas a oportunidades em vez de problemas. Elas se concentram naquilo que pode ser feito, em vez de naquilo que não pode.” p.294
Capítulo 22: MAESTRIA NO GERENCIAMENTO DE CRISES
“Eu e você”, escreveu Dale Carnegie certa vez, “vivemos neste exato momento no ponto de encontro de duas eternidades – o passado que permanece para sempre e o futuro que mergulha na direção dos fins dos tempos. Contudo, não podemos viver em nenhuma dessas realidades, nem mesmo por uma fração de segundo”. pP.299
Encontre alguém com quem você se sinta seguro e peça apoio. Você voltará a trabalhar com a cabeça mais limpa e o coração mais leve. Em qualquer crise, faça todo esforço possível para se distanciar um pouco, em intervalos regulares. p.300
A culpa é simplesmente desperdício de energia: portanto, livre-se dela. Somente depois de estar preparado para aceitar a responsabilidade por literalmente tudo o que acontece sob sua liderança é que você estará realmente pronto para ser chamado de mestre em liderança. p.301
JUNTANDO TUDO
Enxergar as coisas a partir do ponto de vista de outra pessoa não é algo que acontece por si só. É uma qualidade da maestria em liderança que a maioria de nós precisa desenvolver com atenção concentrada. “Se você puder descobrir quais são os problemas da outra pessoa e ajuda-la a resolver esses problemas, então o mundo estará a seus pés”. p.314
Todo mundo quer ouvir que é esperto e capaz, e que seus esforços estão sendo reconhecidos. p.315
Todos nós conhecemos pessoas que trabalha duro, mas não chegam a lugar algum. Aqueles, porém, que trabalha duro, ama seu trabalho e transmitem atitude positiva e entusiasmos dão-se bem na vida. p.323
Dê a si mesmo a permissão de ser criativo. Pense fora do padrão o mais que puder e, acima de tudo, congratule a si mesmo por sua individualidade e pelo compromisso que firmou quanto a melhorar a si mesmo. p.327
Como indivíduo, se você não está entusiasmado com a direção de sua vida, então certamente deve considerar a ideia de seguir numa nova direção, que o leva a sentir-se de maneira diferente. p.322
Síntese elaborada por CEZAR SENA
Mestre em Educação: Psicologia da Educação PUC/SP. Especialista em: Gestão da Escola, USP. Educação Infantil e Psicopedagogo Institucional e Clinica. Pedagogo. E-mail: cezar.sena@hotmail.com.
Capítulo 1: COMO AGEM OS LÍDERES
“Mantenha a mente aberta às mudanças o tempo todo. Dê boas vindas a elas. Busque-as.”
Os significados que a palavra líder evoca, por exemplo, nãopodem mais aproximar-se daqueles que a palavra chefe suscita. Chefes têm subordinados, subalternos ou seguidores. Os verdadeiros líderes de hoje não têm seguidores no sentido convencional da palavra. Mestres em liderança vão a um passo além, transforma em seguidores em outros líderes. p. 17
Líderes não nascem prontos, são criados. A liderança é como um estágio de desenvolvimento ao qual se chega por meio de hereditariedade ou de treinamento. P. 18
Os mestres de liderança estão de tal modo livres de ideias preconcebidas que questionam até a validade da própria liderança. Hoje os grandes líderes sabem que ninguém é indispensável, nem eles mesmos. p. 19
Lidar com pessoas é provavelmente o maior problema que você pode enfrentar, especialmente no mundo corporativo. O individuo que tem conhecimento técnico mais a habilidade de expressar ideias, que assume a liderança e logra despertar o entusiasmo nos outros é uma pessoa fadada ao sucesso. p. 22
Líderes sabem reconhecer o momento quando o grupo está pronto para receber uma mensagem, e tiram proveito desse momento. A identidade do líder é algo muito maior do que sua identidade como indivíduo. Essa pessoa incorpora a identidade do grupo. É a pessoa a quem os outros olham em busca de orientação e conselho – e, quando os recebem, sentem literalmente como se aquilo tivesse saído de dentro deles mesmos. p. 23
Líderes altamente eficientes talvez não sejam tecnicamente habilidosos ou talentosos, mas sabem como reconhecer e inspirar aqueles que o são. p. 24
Os líderes sabem que a grande maioria dos objetivos é alcançável se o desejo for suficientemente forte e se eles agirem como devem. Um líder sem opinião própria costuma falhar quando se trata de realizar coisas e arriscar-se a ser usado por outras pessoas. p. 26
Capítulo 2: COMUNICAÇÃO E EXPECTATIVA
“A comunicação se constrói sobre relacionamentos de confiança”.
A habilidade para a liderança não surge automaticamente com o título de gerente, supervisor ou líder. Adquiri-la deve ser um processo continuo de aprendizagem. p. 29
Use seus pontos fortes, seu talento e o bom-senso:
• Concentre-se na visão global: Elabore estratégias de longo prazo. Estabeleça objetivos reais e mensuráveis. p. 30
• Seja ambicioso: Defina o ponto a que você quer chegar em sua carreira e aceite prontamente o desafio. p. 30
• Conheça a si mesmo:Reconheça seus pontos fortes e trabalhe para superar suas fraquezas. p.30
• Seja decisivo: Ter confiança em si mesmo inspirará os demais a terem confiança em você. p. 31
• Aceite as críticas: Procure o útil e o construtivo em quaisquer críticas, e agradeça a pessoa. Mostre profissionalismo e maturidade. p. 31
• Ouça: ouça cuidadosamente para entender melhor as questões de equilíbrio.
• Seja flexível: esteja aberto a opiniões discordantes. p. 31
• Apoie as pessoas: seja paciente e procure auxiliar, aqueles menos dedicado e motivado que você. p. 32
• Incentive as pessoas: concentre-se em ajudar as pessoas a dar o que elas tem de melhor. p. 32
• Comemore o sucesso: Seja rápido em elogiar. Parabenizando e agradecendo as colaborações. p.32
• Apoie sua equipe: Entenda as necessidades de sua equipe. P.33
• Ajude: Dê a mão sempre que puder. p.33
• Aceite a responsabilidade: a responsabilidade é sempre sua. p.33
• Resolva o problema: você encontrará maneira inovadora de resolver problemas se estiver comprometido com sua carreira. p. 33
• Lidere por meio do exemplo: guarde comentários negativos e frustrações para si mesmo. Mantenha sua atitude positiva aconteça o que acontecer. p.34
• Faça a coisa certa: Se lhe pedirem para fazer algo ilegal ou antiético, recuse. p. 34
• Seja honesto: quando cometer um erro admita-o e peça desculpas. p.34
• Evite as fofocas: não espalhe rumores maliciosos nem repita histórias aparentemente sem importância sobre os outros.p.34
• Dê o melhor de si: mantenha a confidencialidade, respeite os outros e seja coerente. p.35
• Faça criticas construtivas: converse sobre seus próprios erros antes de criticar os da outra pessoa. Faça perguntas, em vez de dar ordens diretas. Faça com que o erro pareça fácil de ser corrigido. p.35
Líderes devem ser capazes de comunicar. Dê atenção especial as expressões “elogios sinceros” e “apreciação honesta”. p. 36
O líder deve entender a verdadeira importância da ideia de o sucesso ser um jornada e não um destino. Sucesso exige inovação continua e pensamento criativo.p. 39
Capítulo 3: MOTIVAÇÃO QUE DÁ PODER
“O verdadeiro entusiasmo advém de duas atitudes: ser ávido e ter confiança.”
A motivação verdadeira exige ação mais emoção mais inteligência. Para dizer de outra maneira, a motivação deve envolver o corpo, o coração e a mente. p. 47
Liderança tem a ver primeiramente com comportamento e, depois com habilidades. As pessoas respondem a líderes que inspiram confiança e respeito, em vez de às habilidades que eles possuem. Liderança também inclui habilidades de gerenciamento, mas são fundamento da liderança qualidades como integridade, honestidade, humildade, coragem, compromisso, sinceridade, paixão, confiança, sabedoria, determinação, compaixão, sensibilidade e carisma pessoal. p. 49
Os líderes precisam tomar decisões difíceis, mas, no mundo cotidiano, um líder deve se concentrar em capacitar a equipe para que esta prospere e cresça. p. 50
Liderar é ajudar as pessoas a alcançar uma visão compartilhada e não dizer as pessoas o que fazer. p. 52
O líder deve ser suficientemente corajoso para negociar quando pessoas de nível inferior querem lutar. Qualquer um pode ameaçar e agredir, mas ser agressivo não é liderar. pp. 53/54
A NECESSIDADE DE SENTIR-SE IMPORTANTE
John Dewey chamou-o de “o desejo de ser importante”. Freud foi mais além e chamou-o de “o desejo de ser grande”. p. 54
Exigir muito de suas equipes, na crença de que todos sejam, como ele, altamente concentrados na realização, e movidos por resultados, algo que, é claro, a maioria das pessoas não é.p. 56
McClelland sugeriu outras características e atitudes de pessoas motivadas por realização:
• A realização em si é mais importante que a recompensa material ou financeira. p. 58
• A recompensa financeira é considerada uma medida de sucesso, não um fim em si mesmo. p. 58
• Pessoas motivadas por realização estão constantemente à busca de melhorias e de formas melhores de se fazer as coisas. p. 58
[...] Elas costumem exigir demais de suas equipes, pois priorizam a realização do objetivo em relação aos variados interesses e necessidades da equipe. O desempenho superior deve ser esperado, encorajado, reconhecido e recompensado. E as recompensas devem vir rapidamente, não apenas no final do ano ou na festa de despedida daquele que se aposenta. p. 59
Os líderes eficientes sabem que os integrantes da equipe são mais do que capazes de tomar decisões importantes sozinhos, e que delegar-lhes poder para tomar essas decisões é uma forma vital de motivação. p. 60
Como líder, uma de suas principais responsabilidades é fazer com que os integrantes de sua equipe saibam que você os respeita, os admira e quer ajudar cada um a alcançar seu potencial pleno. p. 64
Capitulo 4: MENTORIA QUE FAZ DIFERENÇA
“A maioria dos grandes desafios é mais bem enfrentada por meio de uma série de objetivos intermediários.”
Como coloca o autor Napoleon Hill, “objetivo é um sonho com prazo de conclusão”. p. 69
“Quando o pupilo estiver pronto, o mestre aparecerá”. p. 70
“Os céus ajudam a quem se ajuda”. p. 70
Diante disso, seja voluntário para dar aulas dentro de seu campo de especialização. Envolva-se com as escolas que você freqüentou. Espalhe seu nome pelo mundo escrevendo artigos ou dando palestras. “Se você quer que as pessoas gostem de você, se quer ajudar os outros, se quer que alcancem sucesso como você quer sucesso para si mesmo, mantenha este princípio em mente. Interesse-se sinceramente pelas pessoas.” p. 73
Não estamos aqui aconselhando que deixe as pessoas tirarem proveito de você. Simplesmente evite ser cruel e insensível às conseqüências pessoais das decisões de negócios. Outra coisa é bastante certa: a simpatia é definitivamente um fator de sucesso. p. 77
PASSOS DE AÇÃO
1. Comece com os objetivos de longo prazo. Faça uma lista de, pelo menos, cinco objetivos que você gostaria de alcançar no final de sua vida. Depois, pare por algum tempo e identifique, pelo menos, cinco dos seus objetivos de médio prazo e cinco de curto prazo (coisas que exijam menos de 2 anos para se realizarem). Estabeleça prazos para cada um deles e comece a agir. Para alcançar o sucesso é preciso dar um passo por vez. p.79
2. Faça uma revisão de vida e tome nota de quaisquer mentores que o tenham afetado positivamente. Então, se você ainda não o fez, reserve algum tempo para escrever para eles, de modo que eles saibam o quanto afetaram sua vida. Expressar gratidão é uma maneira poderosa de atrair coisas ainda maiores para sua vida. p. 79
Capítulo 5/ AS MARCAS DO TALENTO NA LIDERANÇA
“Não se interesse apenas pelas pessoas aparentemente importantes de sua vida. É bem provável que elas já tenham atenção suficiente.”
Você já parou para pensar que o cachorro é um dos únicos animais que não precisa trabalhar para viver. Eles são a luz e a alegria da vida de muitas pessoas. Seu cachorro está sempre pronto para saudá-lo com pulos de alegria e latidos de êxtase simplesmente por vê-lo. p. 81
Um líder fala como um líder. p. 82
Se os integrantes da equipe saírem da reunião com uma impressão positiva de você como ser humano, a informação que você tentou comunicar será fortalecida, especialmente se você a transmitiu de maneira convincente. p. 83
As pessoas que falam sem parar são como os motoristas que querem correr mais do que os outros. O primeiro princípio é a competência. Um líder realmente competente deve ser capaz de realizar literalmente todas as funções em uma organização. p. 85
Líderes precisam conhecer as tendências históricas, a situação atual e o que provavelmente acontecerá no futuro. Competência, clareza e comunicação – os três “C”. Líderes talentosos os dominam naturalmente. p. 85
Você precisa levar as pessoas a sério para que elas levem você a sério. Você precisa mostrar que está entrando em campo em condições iguais às de qualquer pessoa. p. 87
Ter interesse genuíno é o talento básico que torna possível a existência de todos os outros talentos. Mostrar que você se importa com as pessoas não é sinal de fraqueza ou de falta de autoridade de um líder. p. 88
Capítulo 6: AS QUATRO QUALIDADES DOS MESTRES EM LIDERANÇAS
“A melhor maneira de fazer com que alguém se anime diante de uma idéia é você mesmo se animar. E demonstrar isso.”
Podemos definir criatividade como a habilidade de fazer algo de valor maior a partir de algo de valor menor. É a capacidade de fazer algo de valor a partir do nada. p. 101
Líderes eficientes estabelecem o tom para toda a organização. Liderar significa trabalhar duro, algo que qualquer um pode fazer. Seja a primeira pessoa a chegar ao trabalho e a última a sair. Se puder fazer isso, estará anos-luz à frente da maioria dos gerentes quanto ao respeito que os integrantes de sua equipe terão por você. “Lidere sendo o exemplo”. Fale suavemente (e o menos possível). p. 103
O verdadeiro líder não é a pessoa que mais fala. É a pessoa que precisa falar menos. Quando você estiver numa posição de liderança e quiser projetar uma imagem de confiança e maturidade, concentre-se naquilo que os outros estão dizendo, mas fique em silêncio. Se puder, dê a última palavra na reunião depois de ter coletado o máximo de informações, pois essa é uma maneira eficiente de exercer liderança. p. 104
Os melhores líderes aprendem a fazer muitas perguntas para chegar à raiz do problema. Eles sabem como escavar. Na verdade, a maioria das decisões da liderança se torna óbvia assim que o gerente obtém informações suficientes. p. 105
Capítulo 7: ACEITE O RISCO
“Existe um anseio quase tão profundo e imperioso quanto a necessidade de comida e sono. O anseio de ser grande. O desejo de ser importante.”
Se não houvesse riscos, ele não ouvia mais nada. Não se interessava porque sabia que, como se diz, não existe essa coisa de almoço grátis. O fato de uma pessoa nunca ter falhado me diz que ela nunca correu riscos, e isso é um mau sinal. A ausência de derrota também significa que você nunca precisou se recuperar de nada. p. 111
Há uma centena de pessoas procurando segurança para cada pessoa disposta a arriscar a fortuna. p. 113
Capítulo 8: ENFRENTANDO A AVERSÃO AO RISCO
“Controle suas preocupações e coloque energia em sua vida.”
Você precisa gostar dos desafios que acompanham o sucesso. p. 119
Muitas coisas podem dar errado, mas a maioria delas não causará tanto dano quanto o ato de se preocupar com elas. Mas líderes eficientes percebem que existe certa qualidade de fé e mistério até em atividades tão simples como andar de bicicleta. Mas isso não os impede de subir nela e sair pedalando. p. 120
Existem problemas reais no mundo real. A maioria deles tem solução, mas sempre haverá questões além do seu alcance. Aprenda a aceitá-las e siga adiante. p. 121
A aceitação daquilo que aconteceu é o primeiro passo para superar as conseqüências de qualquer infortúnio. p. 122
Não se ganha nada apontando culpados, especialmente porque mestres em liderança sempre aceitam a responsabilidade geral por tudo o que acontece sob sua supervisão. p. 125
“Aquilo que não me mata me torna mais forte.” p. 126
“Na maioria das vezes, a segurança é uma superstição.” p. 126
Capítulo 9: LIDERANÇA INSPIRADORA
“Faça uso do incentivo.”
A habilidade de criar, comunicar e perseguir sonhos é a primeira qualidade que define a liderança inspiradora. Mestres em liderança inspiradora vêem uma imagem clara do futuro com os olhos da própria mente. p. 134
“Você precisa aprender a conduzir as pessoas para a decisão que você deseja, mas elas precisam achar que a idéia foi delas. Não se trata de simplesmente dizer a alguém o que fazer; é dizer-lhe o que você quer e está disposto a fazer, e fazer com que as pessoas queiram e se disponham a fazer a mesma coisa. Também é inspirar a crença de que o objetivo é realmente viável, que ele pode ser alcançado com a ajuda de uma liderança inspirada.” p. 135
“O gerente é alguém que pensa basicamente em termos quantitativos, números, unidades, trimestres e anos fiscais. Um líder pensa em termos de pessoas e ideais.” p.137
Um líder precisa eliminar os bloqueios à criatividade e inspirar as pessoas a cumprir seu potencial (mesmo que ainda não tenham descoberto seu verdadeiro potencial). “O líder é alguém que consegue levar um grupo de pessoas a u lugar aonde elas mesmas não acreditam que sejam capazes de ir.” Cerque-se de pessoas boas, mas não de pessoas que sejam todas elas boas na mesma coisa. Tenha o cuidado de não escolher clones, especialmente clones de você mesmo. A diversidade é sempre boa, contanto que os indivíduos estejam dispostos e sejam capazes de trabalhar juntos. p. 138
Como criar um ambiente no qual cada pessoa queira trabalhar de modo cooperativo e colaborativo? p. 138
• Defina o quadro global - p.139
• Esclareça quais são os papéis – p.139
• Estabeleça metas - p. 139
• A pressão dos colegas e o orgulho dos indivíduos ajudarão a fomentar a responsabilidade e o desempenho máximo. p. 140
• Compartilhe informações – p. 140
• Uma usina de rumores é um dreno de produtividade e do moral. Conquiste o respeito e a confiança de sua equipe com abertura e honestidade. p.140
• Desenvolva confiança – p.140
• Preste atenção – p.140
• Seja paciente – p. 141
Olhe pacientemente, ainda que de perto, para ver se eles conseguem resolver suas diferenças sozinhos. Se isso não acontecer talvez você tenha de realocar um ou mais indivíduos. Se não o fizer, o sucesso da equipe pode estar comprometido. p.141
Incentive. Troque regularmente as responsabilidades entre as pessoas. Reconheça os pontos fortes de cada indivíduo e ofereça reforço positivo e incentivo. p.141
Elogie a equipe com generosidade. Às vezes, uma pessoa irá se sobressair em tudo; reconheça isso em particular e por meio do processo de avaliação de desempenho. Contudo, em nome da continuação do trabalho em equipe, elimine qualquer possibilidade de ciúme e ressentimento. Evidencie os talentos e reconheça publicamente a dedicação, os esforços e os sucessos deles. p. 141
Seja empolgado. Seja positivo, para cima e otimista. Espere grandes coisas de sua equipe e eles darão o melhor para não desapontá-lo. p.142
Trabalhe com alegria. Quando os integrantes da equipe se vêem uns aos outros como seres humanos únicos, a cooperação e a disposição para trabalhar com afinco aumentam naturalmente. p.42
Diminua a pressão. O melhor executivo é aquele que tem sensatez suficiente para escolher pessoas boas... e moderação suficiente para não se meter com elas. p.142
Delegue, delegue, delegue. Explique o que precisa ser feito, explique como fazer – e então, deixe o barco andar. Será melhor ainda se você descrever o problema e os resultados desejados e deixar que a equipe desenvolva um plano de ação. p. 143
Acima de tudo, inspire! Diga “nós” com mais freqüência do que “eu” – mas nunca esqueça que a responsabilidade final é sempre sua. p.143
Capítulo 10: PERFIL DO LÍDER INSPIRADOR
“Líderes nunca perdem o foco. Eles mantêm seus olhos fixos no quadro geral”.
Líderes inspiradores normalmente não gostam de rotina. Querem continuar a abrir novos territórios. Podem demonstrar impaciência com os detalhes e não costumam gostar de conversa fútil. p.145
Você precisa ser capaz de se ver numa escala maior se aspira ser um líder inspirador. Você acredita que é uma estrela do rock, ainda que esteja ao telefone em vez de em cima de um palco. Agarre-se a essa visão. p.146
Falando em termos psicológicos, líderes inspiradores podem se tornar pais substitutos, como referência de todas as esperanças, sonhos, medos e hostilidades irracionais. Um líder inspirador jamais pode ressentir-se dessa dinâmica em relação ao seu pessoal, ou punir os integrantes de sua equipe pelo investimento emocional que fizeram. É importante ter consciência das muitas pressões que esse tipo de maestria exige. Assegure-se de que você está preparado e pronto para aceitá-las. p.149
Independentemente de quanta responsabilidade e liberdade delegue a uma equipe, o líder deve permanecer como responsável por quaisquer problemas mais significativos que ocorram. Delegar liberdade e tomada de decisão não tira a responsabilidade do líder. Se tudo der certo, a equipe deve receber o crédito. Mas se tudo der errado, o líder deve assumir a culpa. p.150
Capítulo 11: LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
“Chame a atenção das pessoas pelos erros que cometeram de maneira indireta.”
Líderes inspiradores sentem-se em casa no palco principal, estimulando a paixão e a devoção da multidão. Podem chegar às alturas e também cair de maneira muito rápida e violenta. Líderes organizacionais não suplicam por adulação ou aplauso. p.157
Você não precisa mais ter voz grossa nem bíceps grandes para ser líder. Você precisa ser rápido, flexível e o primeiro a ter uma idéia nova. Sua autoridade não depende de força ou personalidade. Sua primeira prioridade é a força e o sucesso da organização. p.159
Existe muito menos ênfase nos títulos, no pagamento por hora e nos demais incentivos. O desempenho da equipe e a força da organização são a própria recompensa. p.162
Pessoas trabalhando juntas podem realizar coisas extraordinárias. p. 162
O líder deve direcionar e concentrar toda essa energia. Líderes devem manter os membros da equipe informados em relação ao impacto que o trabalho deles provoca na organização, nos clientes e no mundo externo como um todo. p.163
Líderes devem deixar claro que o sucesso é uma experiência do grupo, assim como qualquer outra coisa que não seja sucesso. p. 163
Só quando todos contribuem com o melhor de suas habilidades, da pessoa que atende ao telefone àquela que assina os cheques, há vitória para todos. Quando erros ocorrem, bons líderes organizacionais evitam apontar culpados. p. 165
É necessário que os líderes estejam fisicamente presentes, e eles precisam estar intelectual e emocionalmente envolvidos. p.166
“O derradeiro teste dos líderes é deixar atrás de si e nos outros a convicção e o desejo de prosseguir.” (Walter Lippmann) p.167
Sempre que convoca e conduz uma reunião você está exigindo tempo e atenção das pessoas. Como líder, você tem autoridade para fazer isso, mas é preciso usá-la com sabedoria. Seja qual for a razão explícita da reunião, você tem a responsabilidade de fazer dela uma experiência positiva e útil para todos os presentes. p.170
ORIENTAÇÕES BÁSICAS
É óbvio que reuniões que incentivam a participação e a responsabilidade compartilhada serão mais construtivas que aquelas nas quais o líder simplesmente discursa e comunica as decisões. p.170
1. Planeje cuidadosamente, usando uma estrutura de agenda como ferramenta de planejamento. p.170
2. Distribua a agenda da reunião antecipadamente. p.170
3. Conduza a reunião com eficiência. Mantenha o controle. Feche acordo sobre resultados e responsabilidades. Faça anotações. p.171
4. Prepare uma ata e a distribua, enfatizando ações e responsabilidades. p.171
5. Com base na ata distribuída, faça o acompanhamento com os integrantes da equipe. p.171
Se esse propósito não existir, nem sequer a convoque. Decida qual é o tipo de resultado desejado para cada questão e coloque isso na agenda juntamente com o título do tópico. Para cada questão, os resultados típicos costumam ser:
• Decisão. p.171
• É necessário discutir mais. p.172
• Precisamos de mais informações. p.172
• Necessidade de planejamento. p.172
• É preciso obter feedback. p.172
• Começar a montar uma equipe. p.172
Coloque as questões menos importantes no topo da agenda, não no final. Esteja ciente de que as pessoas são mais sensíveis se houver participantes ansiosos para fazer com que a própria presença seja notada. Dê a cada item um intervalo de tempo realista. Estabeleça tempos realistas e lembre-se que as coisas normalmente levam mais tempo do que você imagina. p.172
Funcionários sêniores tendem a ser rápidos na crítica, sem estar cientes de todos os fatos. p.17
Planejar antecipadamente a data das reuniões é uma das chaves para reuniões controladas e bem organizadas. Por outro lado, marcar reuniões na última hora quase certamente causará inconveniência e confusão. p.174
Como líder, você deve ter certeza de que o local estará preparado corretamente. p.175
Como líder da reunião, seu posicionamento diante do grupo é importante. Se você estiver confiante e confortável e se sua autoridade estiver acima de qualquer dúvida, sente-se junto dos integrantes da equipe ou entre eles. Mas se você acha que vai ser desafiado ou se precisa controlar o grupo, posicione-se um pouco mais longe e fique claramente à frente de tudo. p.177
A chave para o sucesso é manter o controle. Você pode exercer esse controle fixando-se na agenda, gerenciando os relacionamentos e as personalidades, e concentrando-se nos resultados. p.179
Faça anotações no transcorrer da reunião, registrando decisões e ações concordadas. Não tente registrar tudo, palavra por palavra. Evite horas de discussão caso você precise apenas de uma decisão. p.179
Procure sinais de fadiga, irritação, confusão ou tédio nos participantes e tome as ações necessárias. p.180
A ata da reunião é essencial para gerenciar ações e resultados. Ela também consolida acordos e desfaz confusões. Uma reunião sem ata é, quase sempre, um desperdício de tempo. Ações não registradas são logo esquecidas porque não há um registro publicado. A ata deve ser breve, mas também precisa e clara. Inclua fatos relevantes, dados, responsabilidades, ações e prazos. p.180
Use o acrônico SMART: eSpecífico, Mensurável, Alcancável, voltado aos Resultados e com Tempo determinado. p.181
Você deve fazer o acompanhamento das ações acordadas e garantir que as pessoas as cumpram. Se não o fizer, se as pessoas descobrirem que podem ignorar os acordos, sua liderança será gravemente questionada. p.181
Classifique, em uma escala de um a dez, sua necessidade de ser reconhecido e de estar sob os holofotes. p.181
Capítulo 12: AS TÁTICAS DOS GRANDES LÍDERES ORGANIZACIONAIS
“Permita que as pessoas tenham uma saída honrosa.”
Habilidades podem ser ensinadas ou desenvolvidas, se necessário. p.184
Herb Kelleher diz que a liderança por meio do exemplo é fundamental. Diz que a verdadeira liderança é o servir e que os melhores líderes organizacionais precisam ser bons seguidores. Devem ser capazes de aceitar as ideias das outras pessoas mesmo quando essas ideias conflitam com suas próprias, dispostos a colocar as necessidades do próprio ego abaixo das necessidades da organização. p.185
Carnegie acreditava que os líderes deviam dar aos integrantes de sua equipe a chance de melhorar a si mesmos, assim como uma universidade oferece novos conhecimentos profissionais aos alunos que optam por se matricular. p.187
O engajamento exige esforço concentrado e reforço contínuo. Não há atalhos. Mestres na liderança organizacional não são ditadores; eles engajam. “Se você engajar uma pessoa, então terá o início de uma reação em cadeia. Você transformou alguém e essa pessoa vai engajar alguma outra, talvez duas ou, quem sabe, até dez. Elas se tornam capazes de engajar mais uma centena.” p.187
Os líderes precisam instalar um senso de que todos fazem parte de uma equipe e que todo e qualquer integrante é importante. p.188
Pessoas que trabalham apenas por salário vão se esforçar apenas o suficiente para ser pagas. Se um número suficiente de pessoas começar a pensar assim, pouca coisa será realizada. Um líder organizacional forte reconhece, inclui, incentiva, treina, pede opinião, elogia e capacita as pessoas de modo que possam tomar suas decisões. p.188
Na situação ideal, a liderança organizacional evolui mostrando às pessoas que confia nelas, que as respeita e que se importa com elas. Grandes líderes inspiradores têm a capacidade de fazer com que as pessoas os sigam. O líder organizacional deve fazer as pessoas seguirem em frente. O movimento surge não por causa daquele que lidera as pessoas, mas porque elas próprias estão se liderando. p.188
Cada organização tem sua cultura distintiva. A cultura de uma organização é um conceito relativamente abstrato. O clima, por outro lado, é o sentimento da organização no dia a dia – as percepções individuais e compartilhadas e as atitudes dos integrantes da organização. O clima é um cenário de curto prazo criado pela liderança atual. O clima representa as crenças que os funcionários têm no presente momento sobre o sentimento da organização. Essa percepção individual do clima vem daquilo em que as pessoas acreditam sobre as atividades que ocorrem todos os dias e a cada minuto. Essas atividades influenciam a motivação e a satisfação, tanto individual quanto da equipe, em aspectos como:
• O líder apresenta as prioridades e os objetivos da organização com que grau de clareza? “O que é esperado de nós?” p.189
• O clima organizacional está diretamente ligado ao estilo de liderança e gerenciamento dos níveis mais elevados da gerência, baseado nos valores, atributos, habilidades, ações e prioridades. p.190
• O clima ético é a sensação de como estamos fazendo as coisas no sentido moral: a sensação de estarmos ou não nos comportando da maneira como deveríamos. p.190
A cultura representa as expectativas compartilhadas e a autoimagem da organização, os valores maduros que criam tradição ou a “a maneira como fazemos as coisas por aqui.” Líderes individuais não podem criar ou mudar facilmente a cultura porque cultura é algo que faz parte da organização. p. 190
Mas tudo o que você faz como líder afetará o clima da organização. O consenso exige que cada participante concorde com o ponto em discussão antes que ele se torne parte da decisão. O objetivo é fazer com que os indivíduos aceitem pontos de vista com base na lógica. p.191
• Evite discutir posições ou conceitos individuais. Apresente uma posição da maneira mais lógica possível. p.191
• Evite declarações que envolvam a vitória de um e a derrota de outro. Descarte a ideia de que alguém deve vencer. p.191
• Evite fazer com que as pessoas mudem de ideia simplesmente para fugir do conflito e alcançar harmonia. p. 191
• Evite decidir pelo voto da maioria ou pela média, bem como fazer trocas ou decidir com base no lançamento de uma moeda. Isso não leva a um consenso verdadeiro. Trate as diferenças de opinião de indicativos de compartilhamento incompleto de informações relevantes: não deixe de fazer perguntas. p.191
Capítulo 13: DESCUBRA SEU ESTILO DE LIDERANÇA
“Fale sobre seus próprios erros antes de criticar a outra pessoa.”
Algumas pessoas ficam eletrizadas. A adrenalina corre por seu corpo e elas sentem vontade de andar de novo. Outros descem, tontos, e prometem: “Nunca mais!”. Seja qual for o caso, todos concordam que líderes inspiradores têm o talento de colocar sua marca única sobre todas as coisas. p.196
Líderes organizacionais estão interessados em criar uma estrutura sólida como rocha, tanto para o presente como para aqueles que virão depois deles. P.196
Você é uma pessoa de conceitos ou uma pessoa de execução? Você se inspira com os detalhes ou se irrita com eles? p.199
Você é um líder conservador ou agressivo? p.200
Você faz uso das emoções no processo decisório de questões relacionadas ao trabalho? p.202
Como líder, você tenta chegar a um consenso ou segue em frente por conta própria? p.203
Gates acredita que o consenso é um sinal de pensamento preguiçoso ou conformista. Na opinião dele, o melhor trabalho surge a partir da confrontação, do desafio e do pensamento contraditório. p.204
Você é um construtor de consenso ou alguém que gosta de furar balões de gás? p. 205
Líderes eficientes devem manter estas orientações em mente quando for necessário mudar atitudes ou comportamentos:
• Seja sincero. Não prometa nada que não possa cumprir. p.205
• Esqueça os benefícios próprios e concentre-se nos benefícios para os outros. p.205
• Defina exatamente o que você quer que a outra pessoa faça. p.205
• Demonstre empatia. Pergunte a si mesmo: “O que a outra pessoa realmente deseja?”. p.205
• Considere os benefícios que a outra pessoa receberá por fazer aquilo que você sugere. p.206
• Case aqueles benefícios com os desejos da outra pessoa. p.206
• Quando fizer um pedido, coloque-o de uma forma que comunique à outra pessoa a ideia de que ela será pessoalmente beneficiada. p.206
Capítulo 14: AINDA DESCOBRINDO SEU ESTILO DE LIDERANÇA
“Existe uma única maneira de ser beneficiado por uma discussão: evita-la.”
Como você se sente quanto à confrontação? “Franco, direto e objetivo”? Você é cientista ou mágico? p.211
Uma abordagem científica é sua capacidade de predizer o futuro. Com base na experiência passada, podemos esperar que, ao deixar uma pedra cair, o resultado será que ela baterá no chão. p.212
Como você considera seus concorrentes? p.213
O que você gostaria que as pessoas dissessem sobre você? Como você se sente quanto a preparar um sucessor? Alguns professores não gostam de ouvir como o substituto se saiu bem em sua ausência. p.215
Se você pudesse escutar às escondidas uma conversa sobre sua liderança, o que você mais gostaria de ouvir? p.216
Gostaria de ser considerado alguém firme, mais justo? Ficaria feliz em ser descrito como uma pessoa apaixonada por seu trabalho? Descobrir se você é basicamente um líder inspirador, um líder organizacional ou se, por acaso, está numa transição rumo a um estilo pessoal. Para obter os melhores resultados, você deve, primeiramente, ser honesto consigo mesmo e, em segundo lugar, evitar respostas breves e genéricas. p.217
Capítulo 15: LIDERANÇA EM EQUILÍBRIO I: SAÚDE INTEGRAL
“O alto desempenho vem de um equilíbrio entre trabalho e lazer.”
Não creio que seja possível ser um grande gerente ou executivo deixando de ser uma pessoa total. Você pode ser um bom executivo e ganhar dinheiro para a empresa, mas se você não se der bem com seu cônjuge e com seus filhos, então está perdendo uma parte muito importante de sua vida. Não importa o que você tenha feito para si mesmo ou para a humanidade; se você não puder olhar para trás e ver o que deu de amor e atenção à sua própria família, o que você realizou?”. p.220
“Uma vida bem sucedida precisa ter muitas dimensões: sua família, seus amigos, seus momentos de lazer pessoal e sua saúde.” O sucesso não é sucesso, a não ser que seja completo. p.221
Os chineses têm um ditado que diz: “Depois de três dias sem ler, a conversa começa a perder o sabor”. p.227
Seguir algum tipo de prática ou princípio espiritual em sua vida certamente irá melhorá-la. Diante das enormes responsabilidades que os metres em liderança enfrentam dia a dia, eles costumam encontrar maior tranquilidade na vida quando têm alguma base de fé ou confiança. p.231
Capítulo 16: LIDERANÇA EM EQUILÍBRIO II: TEMPO E FAMÍLIA
“Acima de tudo, seja construtivo.”
O bom gerenciamento do tempo é simplesmente a arte de usar cada uma das 24 horas do dia da maneira mais eficiente possível. Use um organizador ou uma ferramenta para planejar seu dia. p.234
Evite buracos negros que atuem como ralos de energia e que desperdicem tempo. Embora a televisão possa ser relaxante ou educacional, ela também pode roubar horas preciosas que seriam mais bem usadas para alguma outra coisa. Faça um plano para reduzir seu tempo diante da televisão a um mínimo. Para muitas pessoas, um passo chave é aprender a dizer “não” a obrigações adicionais sempre que for possível. O caos desperdiça tempo; a ordem o restaura. p.235
Não inicie outra coisa até que aquelas questões estejam resolvidas. p.236
Você não pode esperar que sua vida particular se administre sozinha. Se você não assumir o controle dela, alguém ou alguma coisa assumirá. p.239
Em vez de condenar, tente entender. Tente compreender por que fazemos o que fazemos. p.242
Capítulo 17: LIDERANÇA NO NOVO AMBIENTE DE TRABALHO
“Faça perguntas ao invés de dar ordens diretas.”
Sempre que Roosevelt aguardava um visitante, só dormia na noite anterior depois de ler sobre o assunto no qual seu convidado tinha interesse particular. p.245
As pessoas se sentem bastante insultadas se você sugerir que a maneira que elas fazem as coisas é, de certo modo, inferior, quer você esteja falando da casa ou do país delas. p.247
Nossas semelhanças são, na verdade, muito maiores do que nossas diferenças. Veja todas as coisas que temos em comum. Todos nós temos pressões em casa. Todos queremos ser bem sucedidos e ser tratados com a mesma dignidade, respeito e compreensão. p.248
Como líder, você precisa ter consciência da sensibilidade do ambiente de trabalho altamente carregado de hoje em dia. p.251
Se você não consegue se encontrar com as pessoas sem exibir todas as medalhas em seu peito, talvez você não mereça essas medalhas. p.253
Não há poder verdadeiro na arrogância. p.255
Capítulo 18: DIVERSIFICANDO E HUMANIZANDO SUA ORGANIZAÇÃO
“Mantenha a mente aberta à mudança o tempo todo. Dê boas vindas a ela. Corteje-a.”
O pedido para que o empregado, saia de sua zona de conforto precisa ser feito de modo diplomático, é claro, mas um bom líder pode fazer esse tipo de desafio parecer um elogio. p.258
Capítulo 19: TÁTICAS E TÉCNICAS PRÁTICAS
“[...] Somente o conhecimento que usado fica retido em sua mente.”
Certifique-se de que as pessoas sabem exatamente o que se espera delas. Se essas expectativas mudarem, certifique-se igualmente de que o resultado seja gerenciável. p.269
Escolha as palavras com cuidado, com o mesmo cuidado com que você faz suas promessas. O riso é a menor distância entre duas pessoas. p.271
Ser querido e respeitado são simplesmente duas dimensões da maestria em liderança. As conversas particulares, feitas face a face, são extremamente importantes na comunicação e conexão com os integrantes da equipe. p.273
Quanto maior a pressão no ambiente de trabalho, mais importante é para o líder lidar com esses encontros de maneira eficiente. p.274
Primeiramente, não dê uma espiada às escondidas no relógio. Você não vai escapar dessa. Segundo, se alguém supostamente mais importante passar por perto, não deixe que seus olhos se desviem. Não atenda ligações telefônicas desnecessárias e não confunda o jogo de um para um com aquele outro jogo, o da demonstração de superioridade. Quando alguém compartilhar um problema com você, não comece a contar a história de como você resolveu um problema semelhante que era ainda mais complicado. p.275
Capítulo 20: CONSISTÊNCIA, COMPETÊNCIA E COMUNICAÇÃO POR TELEFONE
Incompetência inconsciente. O incompetente inconsciente é alguém que não apenas não possui uma habilidade, mas que também não tem consciência disso. Incompetência consciente. p.279
Ter consciência de suas deficiências as coloca na posição de corrigi-las. Competência consciente. Competência inconsciente. p.280
As pessoas gostam de ter seus esforços reconhecidos. Elas querem saber que alguém nota. p.281
Sempre responda uma ligação telefônica em, no máximo, 24 horas. p.284
Competência consciente. Competência inconsciente. Cumprir as promessas que faz. Usar seu senso de humor. Concentrar-se na pessoa com quem está falando. Manter contato regular.Retornar as ligações telefônicas em um tempo adequado. p.285
Capítulo 21: LIDAR COM A CRISE: O VERDADEIRO TESTE DA MAESTRIA EM LIDERANÇA
“Viva um dia de cada vez. Não fique ansioso em relação ao futuro, apenas viva cada dia até a hora de se deitar. Pergunte a si mesmo: Qual é a pior coisa que pode acontecer se eu não conseguir resolver esse problema?”
Líderes são definidos e julgados pela maneira como reagem a uma crise. p.289
Portanto, mantenha firmemente esse primeiro princípio de liderança na crise em mente. Ficar nervoso quase nunca ajuda, e manter a calma quase sempre funciona. p.290
Aja como se tudo estivesse sob controle, e há grandes chances de que realmente venham a estar em breve. “O que posso fazer para melhorar essa situação? Com que rapidez devo agir? Quem pode ajudar?” p.291
Nem todo problema tem uma solução completa e total. Por mais queiramos, peças quadradas não se encaixam em buracos redondos. “Bons e grandes líderes”, disse Drucker, “não são pessoas orientadas a problemas. São, por natureza, orientadas a oportunidades em vez de problemas. Elas se concentram naquilo que pode ser feito, em vez de naquilo que não pode.” p.294
Capítulo 22: MAESTRIA NO GERENCIAMENTO DE CRISES
“Eu e você”, escreveu Dale Carnegie certa vez, “vivemos neste exato momento no ponto de encontro de duas eternidades – o passado que permanece para sempre e o futuro que mergulha na direção dos fins dos tempos. Contudo, não podemos viver em nenhuma dessas realidades, nem mesmo por uma fração de segundo”. pP.299
Encontre alguém com quem você se sinta seguro e peça apoio. Você voltará a trabalhar com a cabeça mais limpa e o coração mais leve. Em qualquer crise, faça todo esforço possível para se distanciar um pouco, em intervalos regulares. p.300
A culpa é simplesmente desperdício de energia: portanto, livre-se dela. Somente depois de estar preparado para aceitar a responsabilidade por literalmente tudo o que acontece sob sua liderança é que você estará realmente pronto para ser chamado de mestre em liderança. p.301
JUNTANDO TUDO
Enxergar as coisas a partir do ponto de vista de outra pessoa não é algo que acontece por si só. É uma qualidade da maestria em liderança que a maioria de nós precisa desenvolver com atenção concentrada. “Se você puder descobrir quais são os problemas da outra pessoa e ajuda-la a resolver esses problemas, então o mundo estará a seus pés”. p.314
Todo mundo quer ouvir que é esperto e capaz, e que seus esforços estão sendo reconhecidos. p.315
Todos nós conhecemos pessoas que trabalha duro, mas não chegam a lugar algum. Aqueles, porém, que trabalha duro, ama seu trabalho e transmitem atitude positiva e entusiasmos dão-se bem na vida. p.323
Dê a si mesmo a permissão de ser criativo. Pense fora do padrão o mais que puder e, acima de tudo, congratule a si mesmo por sua individualidade e pelo compromisso que firmou quanto a melhorar a si mesmo. p.327
Como indivíduo, se você não está entusiasmado com a direção de sua vida, então certamente deve considerar a ideia de seguir numa nova direção, que o leva a sentir-se de maneira diferente. p.322
quarta-feira, 2 de janeiro de 2013
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