segunda-feira, 11 de fevereiro de 2013

Liderança: como superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo

CARNEGIE, Dale. Liderança: como superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo. São Paulo. Companhia Editora Nacional, 2011.

Síntese elaborada por CEZAR SENA

Mestre em Educação: Psicologia da Educação PUC/SP. Especialista em: Gestão da Escola, USP. Educação Infantil e Psicopedagogo Institucional e Clinica. Pedagogo. E-mail: cezar.sena@hotmail.com.


Capítulo 1: COMO AGEM OS LÍDERES
“Mantenha a mente aberta às mudanças o tempo todo. Dê boas vindas a elas. Busque-as.”

Os significados que a palavra líder evoca, por exemplo, nãopodem mais aproximar-se daqueles que a palavra chefe suscita. Chefes têm subordinados, subalternos ou seguidores. Os verdadeiros líderes de hoje não têm seguidores no sentido convencional da palavra. Mestres em liderança vão a um passo além, transforma em seguidores em outros líderes. p. 17

Líderes não nascem prontos, são criados. A liderança é como um estágio de desenvolvimento ao qual se chega por meio de hereditariedade ou de treinamento. P. 18

Os mestres de liderança estão de tal modo livres de ideias preconcebidas que questionam até a validade da própria liderança. Hoje os grandes líderes sabem que ninguém é indispensável, nem eles mesmos. p. 19

Lidar com pessoas é provavelmente o maior problema que você pode enfrentar, especialmente no mundo corporativo. O individuo que tem conhecimento técnico mais a habilidade de expressar ideias, que assume a liderança e logra despertar o entusiasmo nos outros é uma pessoa fadada ao sucesso. p. 22

Líderes sabem reconhecer o momento quando o grupo está pronto para receber uma mensagem, e tiram proveito desse momento. A identidade do líder é algo muito maior do que sua identidade como indivíduo. Essa pessoa incorpora a identidade do grupo. É a pessoa a quem os outros olham em busca de orientação e conselho – e, quando os recebem, sentem literalmente como se aquilo tivesse saído de dentro deles mesmos. p. 23

Líderes altamente eficientes talvez não sejam tecnicamente habilidosos ou talentosos, mas sabem como reconhecer e inspirar aqueles que o são. p. 24

Os líderes sabem que a grande maioria dos objetivos é alcançável se o desejo for suficientemente forte e se eles agirem como devem. Um líder sem opinião própria costuma falhar quando se trata de realizar coisas e arriscar-se a ser usado por outras pessoas. p. 26


Capítulo 2: COMUNICAÇÃO E EXPECTATIVA
“A comunicação se constrói sobre relacionamentos de confiança”.
A habilidade para a liderança não surge automaticamente com o título de gerente, supervisor ou líder. Adquiri-la deve ser um processo continuo de aprendizagem. p. 29

Use seus pontos fortes, seu talento e o bom-senso:
• Concentre-se na visão global: Elabore estratégias de longo prazo. Estabeleça objetivos reais e mensuráveis. p. 30

• Seja ambicioso: Defina o ponto a que você quer chegar em sua carreira e aceite prontamente o desafio. p. 30

• Conheça a si mesmo:Reconheça seus pontos fortes e trabalhe para superar suas fraquezas. p.30

• Seja decisivo: Ter confiança em si mesmo inspirará os demais a terem confiança em você. p. 31

• Aceite as críticas: Procure o útil e o construtivo em quaisquer críticas, e agradeça a pessoa. Mostre profissionalismo e maturidade. p. 31

• Ouça: ouça cuidadosamente para entender melhor as questões de equilíbrio.

• Seja flexível: esteja aberto a opiniões discordantes. p. 31

• Apoie as pessoas: seja paciente e procure auxiliar, aqueles menos dedicado e motivado que você. p. 32

• Incentive as pessoas: concentre-se em ajudar as pessoas a dar o que elas tem de melhor. p. 32

• Comemore o sucesso: Seja rápido em elogiar. Parabenizando e agradecendo as colaborações. p.32

• Apoie sua equipe: Entenda as necessidades de sua equipe. P.33

• Ajude: Dê a mão sempre que puder. p.33

• Aceite a responsabilidade: a responsabilidade é sempre sua. p.33

• Resolva o problema: você encontrará maneira inovadora de resolver problemas se estiver comprometido com sua carreira. p. 33

• Lidere por meio do exemplo: guarde comentários negativos e frustrações para si mesmo. Mantenha sua atitude positiva aconteça o que acontecer. p.34

• Faça a coisa certa: Se lhe pedirem para fazer algo ilegal ou antiético, recuse. p. 34

• Seja honesto: quando cometer um erro admita-o e peça desculpas. p.34
• Evite as fofocas: não espalhe rumores maliciosos nem repita histórias aparentemente sem importância sobre os outros.p.34

• Dê o melhor de si: mantenha a confidencialidade, respeite os outros e seja coerente. p.35

• Faça criticas construtivas: converse sobre seus próprios erros antes de criticar os da outra pessoa. Faça perguntas, em vez de dar ordens diretas. Faça com que o erro pareça fácil de ser corrigido. p.35
Líderes devem ser capazes de comunicar. Dê atenção especial as expressões “elogios sinceros” e “apreciação honesta”. p. 36

O líder deve entender a verdadeira importância da ideia de o sucesso ser um jornada e não um destino. Sucesso exige inovação continua e pensamento criativo.p. 39


Capítulo 3: MOTIVAÇÃO QUE DÁ PODER
“O verdadeiro entusiasmo advém de duas atitudes: ser ávido e ter confiança.”

A motivação verdadeira exige ação mais emoção mais inteligência. Para dizer de outra maneira, a motivação deve envolver o corpo, o coração e a mente. p. 47

Liderança tem a ver primeiramente com comportamento e, depois com habilidades. As pessoas respondem a líderes que inspiram confiança e respeito, em vez de às habilidades que eles possuem. Liderança também inclui habilidades de gerenciamento, mas são fundamento da liderança qualidades como integridade, honestidade, humildade, coragem, compromisso, sinceridade, paixão, confiança, sabedoria, determinação, compaixão, sensibilidade e carisma pessoal. p. 49

Os líderes precisam tomar decisões difíceis, mas, no mundo cotidiano, um líder deve se concentrar em capacitar a equipe para que esta prospere e cresça. p. 50

Liderar é ajudar as pessoas a alcançar uma visão compartilhada e não dizer as pessoas o que fazer. p. 52

O líder deve ser suficientemente corajoso para negociar quando pessoas de nível inferior querem lutar. Qualquer um pode ameaçar e agredir, mas ser agressivo não é liderar. pp. 53/54

A NECESSIDADE DE SENTIR-SE IMPORTANTE
John Dewey chamou-o de “o desejo de ser importante”. Freud foi mais além e chamou-o de “o desejo de ser grande”. p. 54

Exigir muito de suas equipes, na crença de que todos sejam, como ele, altamente concentrados na realização, e movidos por resultados, algo que, é claro, a maioria das pessoas não é.p. 56
McClelland sugeriu outras características e atitudes de pessoas motivadas por realização:

• A realização em si é mais importante que a recompensa material ou financeira. p. 58

• A recompensa financeira é considerada uma medida de sucesso, não um fim em si mesmo. p. 58

• Pessoas motivadas por realização estão constantemente à busca de melhorias e de formas melhores de se fazer as coisas. p. 58

[...] Elas costumem exigir demais de suas equipes, pois priorizam a realização do objetivo em relação aos variados interesses e necessidades da equipe. O desempenho superior deve ser esperado, encorajado, reconhecido e recompensado. E as recompensas devem vir rapidamente, não apenas no final do ano ou na festa de despedida daquele que se aposenta. p. 59

Os líderes eficientes sabem que os integrantes da equipe são mais do que capazes de tomar decisões importantes sozinhos, e que delegar-lhes poder para tomar essas decisões é uma forma vital de motivação. p. 60

Como líder, uma de suas principais responsabilidades é fazer com que os integrantes de sua equipe saibam que você os respeita, os admira e quer ajudar cada um a alcançar seu potencial pleno. p. 64


Capitulo 4: MENTORIA QUE FAZ DIFERENÇA
“A maioria dos grandes desafios é mais bem enfrentada por meio de uma série de objetivos intermediários.”

Como coloca o autor Napoleon Hill, “objetivo é um sonho com prazo de conclusão”. p. 69

“Quando o pupilo estiver pronto, o mestre aparecerá”. p. 70

“Os céus ajudam a quem se ajuda”. p. 70

Diante disso, seja voluntário para dar aulas dentro de seu campo de especialização. Envolva-se com as escolas que você freqüentou. Espalhe seu nome pelo mundo escrevendo artigos ou dando palestras. “Se você quer que as pessoas gostem de você, se quer ajudar os outros, se quer que alcancem sucesso como você quer sucesso para si mesmo, mantenha este princípio em mente. Interesse-se sinceramente pelas pessoas.” p. 73

Não estamos aqui aconselhando que deixe as pessoas tirarem proveito de você. Simplesmente evite ser cruel e insensível às conseqüências pessoais das decisões de negócios. Outra coisa é bastante certa: a simpatia é definitivamente um fator de sucesso. p. 77

PASSOS DE AÇÃO

1. Comece com os objetivos de longo prazo. Faça uma lista de, pelo menos, cinco objetivos que você gostaria de alcançar no final de sua vida. Depois, pare por algum tempo e identifique, pelo menos, cinco dos seus objetivos de médio prazo e cinco de curto prazo (coisas que exijam menos de 2 anos para se realizarem). Estabeleça prazos para cada um deles e comece a agir. Para alcançar o sucesso é preciso dar um passo por vez. p.79

2. Faça uma revisão de vida e tome nota de quaisquer mentores que o tenham afetado positivamente. Então, se você ainda não o fez, reserve algum tempo para escrever para eles, de modo que eles saibam o quanto afetaram sua vida. Expressar gratidão é uma maneira poderosa de atrair coisas ainda maiores para sua vida. p. 79


Capítulo 5/ AS MARCAS DO TALENTO NA LIDERANÇA
“Não se interesse apenas pelas pessoas aparentemente importantes de sua vida. É bem provável que elas já tenham atenção suficiente.”

Você já parou para pensar que o cachorro é um dos únicos animais que não precisa trabalhar para viver. Eles são a luz e a alegria da vida de muitas pessoas. Seu cachorro está sempre pronto para saudá-lo com pulos de alegria e latidos de êxtase simplesmente por vê-lo. p. 81

Um líder fala como um líder. p. 82

Se os integrantes da equipe saírem da reunião com uma impressão positiva de você como ser humano, a informação que você tentou comunicar será fortalecida, especialmente se você a transmitiu de maneira convincente. p. 83

As pessoas que falam sem parar são como os motoristas que querem correr mais do que os outros. O primeiro princípio é a competência. Um líder realmente competente deve ser capaz de realizar literalmente todas as funções em uma organização. p. 85

Líderes precisam conhecer as tendências históricas, a situação atual e o que provavelmente acontecerá no futuro. Competência, clareza e comunicação – os três “C”. Líderes talentosos os dominam naturalmente. p. 85

Você precisa levar as pessoas a sério para que elas levem você a sério. Você precisa mostrar que está entrando em campo em condições iguais às de qualquer pessoa. p. 87
Ter interesse genuíno é o talento básico que torna possível a existência de todos os outros talentos. Mostrar que você se importa com as pessoas não é sinal de fraqueza ou de falta de autoridade de um líder. p. 88


Capítulo 6: AS QUATRO QUALIDADES DOS MESTRES EM LIDERANÇAS

“A melhor maneira de fazer com que alguém se anime diante de uma idéia é você mesmo se animar. E demonstrar isso.”

Podemos definir criatividade como a habilidade de fazer algo de valor maior a partir de algo de valor menor. É a capacidade de fazer algo de valor a partir do nada. p. 101

Líderes eficientes estabelecem o tom para toda a organização. Liderar significa trabalhar duro, algo que qualquer um pode fazer. Seja a primeira pessoa a chegar ao trabalho e a última a sair. Se puder fazer isso, estará anos-luz à frente da maioria dos gerentes quanto ao respeito que os integrantes de sua equipe terão por você. “Lidere sendo o exemplo”. Fale suavemente (e o menos possível). p. 103

O verdadeiro líder não é a pessoa que mais fala. É a pessoa que precisa falar menos. Quando você estiver numa posição de liderança e quiser projetar uma imagem de confiança e maturidade, concentre-se naquilo que os outros estão dizendo, mas fique em silêncio. Se puder, dê a última palavra na reunião depois de ter coletado o máximo de informações, pois essa é uma maneira eficiente de exercer liderança. p. 104

Os melhores líderes aprendem a fazer muitas perguntas para chegar à raiz do problema. Eles sabem como escavar. Na verdade, a maioria das decisões da liderança se torna óbvia assim que o gerente obtém informações suficientes. p. 105


Capítulo 7: ACEITE O RISCO
“Existe um anseio quase tão profundo e imperioso quanto a necessidade de comida e sono. O anseio de ser grande. O desejo de ser importante.”

Se não houvesse riscos, ele não ouvia mais nada. Não se interessava porque sabia que, como se diz, não existe essa coisa de almoço grátis. O fato de uma pessoa nunca ter falhado me diz que ela nunca correu riscos, e isso é um mau sinal. A ausência de derrota também significa que você nunca precisou se recuperar de nada. p. 111

Há uma centena de pessoas procurando segurança para cada pessoa disposta a arriscar a fortuna. p. 113

Capítulo 8: ENFRENTANDO A AVERSÃO AO RISCO
“Controle suas preocupações e coloque energia em sua vida.”

Você precisa gostar dos desafios que acompanham o sucesso. p. 119
Muitas coisas podem dar errado, mas a maioria delas não causará tanto dano quanto o ato de se preocupar com elas. Mas líderes eficientes percebem que existe certa qualidade de fé e mistério até em atividades tão simples como andar de bicicleta. Mas isso não os impede de subir nela e sair pedalando. p. 120

Existem problemas reais no mundo real. A maioria deles tem solução, mas sempre haverá questões além do seu alcance. Aprenda a aceitá-las e siga adiante. p. 121

A aceitação daquilo que aconteceu é o primeiro passo para superar as conseqüências de qualquer infortúnio. p. 122

Não se ganha nada apontando culpados, especialmente porque mestres em liderança sempre aceitam a responsabilidade geral por tudo o que acontece sob sua supervisão. p. 125

“Aquilo que não me mata me torna mais forte.” p. 126

“Na maioria das vezes, a segurança é uma superstição.” p. 126


Capítulo 9: LIDERANÇA INSPIRADORA
“Faça uso do incentivo.”

A habilidade de criar, comunicar e perseguir sonhos é a primeira qualidade que define a liderança inspiradora. Mestres em liderança inspiradora vêem uma imagem clara do futuro com os olhos da própria mente. p. 134

“Você precisa aprender a conduzir as pessoas para a decisão que você deseja, mas elas precisam achar que a idéia foi delas. Não se trata de simplesmente dizer a alguém o que fazer; é dizer-lhe o que você quer e está disposto a fazer, e fazer com que as pessoas queiram e se disponham a fazer a mesma coisa. Também é inspirar a crença de que o objetivo é realmente viável, que ele pode ser alcançado com a ajuda de uma liderança inspirada.” p. 135

“O gerente é alguém que pensa basicamente em termos quantitativos, números, unidades, trimestres e anos fiscais. Um líder pensa em termos de pessoas e ideais.” p.137

Um líder precisa eliminar os bloqueios à criatividade e inspirar as pessoas a cumprir seu potencial (mesmo que ainda não tenham descoberto seu verdadeiro potencial). “O líder é alguém que consegue levar um grupo de pessoas a u lugar aonde elas mesmas não acreditam que sejam capazes de ir.” Cerque-se de pessoas boas, mas não de pessoas que sejam todas elas boas na mesma coisa. Tenha o cuidado de não escolher clones, especialmente clones de você mesmo. A diversidade é sempre boa, contanto que os indivíduos estejam dispostos e sejam capazes de trabalhar juntos. p. 138

Como criar um ambiente no qual cada pessoa queira trabalhar de modo cooperativo e colaborativo? p. 138

• Defina o quadro global - p.139
• Esclareça quais são os papéis – p.139
• Estabeleça metas - p. 139
• A pressão dos colegas e o orgulho dos indivíduos ajudarão a fomentar a responsabilidade e o desempenho máximo. p. 140
• Compartilhe informações – p. 140
• Uma usina de rumores é um dreno de produtividade e do moral. Conquiste o respeito e a confiança de sua equipe com abertura e honestidade. p.140
• Desenvolva confiança – p.140
• Preste atenção – p.140
• Seja paciente – p. 141

Olhe pacientemente, ainda que de perto, para ver se eles conseguem resolver suas diferenças sozinhos. Se isso não acontecer talvez você tenha de realocar um ou mais indivíduos. Se não o fizer, o sucesso da equipe pode estar comprometido. p.141

Incentive. Troque regularmente as responsabilidades entre as pessoas. Reconheça os pontos fortes de cada indivíduo e ofereça reforço positivo e incentivo. p.141

Elogie a equipe com generosidade. Às vezes, uma pessoa irá se sobressair em tudo; reconheça isso em particular e por meio do processo de avaliação de desempenho. Contudo, em nome da continuação do trabalho em equipe, elimine qualquer possibilidade de ciúme e ressentimento. Evidencie os talentos e reconheça publicamente a dedicação, os esforços e os sucessos deles. p. 141

Seja empolgado. Seja positivo, para cima e otimista. Espere grandes coisas de sua equipe e eles darão o melhor para não desapontá-lo. p.142

Trabalhe com alegria. Quando os integrantes da equipe se vêem uns aos outros como seres humanos únicos, a cooperação e a disposição para trabalhar com afinco aumentam naturalmente. p.42

Diminua a pressão. O melhor executivo é aquele que tem sensatez suficiente para escolher pessoas boas... e moderação suficiente para não se meter com elas. p.142

Delegue, delegue, delegue. Explique o que precisa ser feito, explique como fazer – e então, deixe o barco andar. Será melhor ainda se você descrever o problema e os resultados desejados e deixar que a equipe desenvolva um plano de ação. p. 143

Acima de tudo, inspire! Diga “nós” com mais freqüência do que “eu” – mas nunca esqueça que a responsabilidade final é sempre sua. p.143


Capítulo 10: PERFIL DO LÍDER INSPIRADOR
“Líderes nunca perdem o foco. Eles mantêm seus olhos fixos no quadro geral”.

Líderes inspiradores normalmente não gostam de rotina. Querem continuar a abrir novos territórios. Podem demonstrar impaciência com os detalhes e não costumam gostar de conversa fútil. p.145

Você precisa ser capaz de se ver numa escala maior se aspira ser um líder inspirador. Você acredita que é uma estrela do rock, ainda que esteja ao telefone em vez de em cima de um palco. Agarre-se a essa visão. p.146

Falando em termos psicológicos, líderes inspiradores podem se tornar pais substitutos, como referência de todas as esperanças, sonhos, medos e hostilidades irracionais. Um líder inspirador jamais pode ressentir-se dessa dinâmica em relação ao seu pessoal, ou punir os integrantes de sua equipe pelo investimento emocional que fizeram. É importante ter consciência das muitas pressões que esse tipo de maestria exige. Assegure-se de que você está preparado e pronto para aceitá-las. p.149

Independentemente de quanta responsabilidade e liberdade delegue a uma equipe, o líder deve permanecer como responsável por quaisquer problemas mais significativos que ocorram. Delegar liberdade e tomada de decisão não tira a responsabilidade do líder. Se tudo der certo, a equipe deve receber o crédito. Mas se tudo der errado, o líder deve assumir a culpa. p.150


Capítulo 11: LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
“Chame a atenção das pessoas pelos erros que cometeram de maneira indireta.”

Líderes inspiradores sentem-se em casa no palco principal, estimulando a paixão e a devoção da multidão. Podem chegar às alturas e também cair de maneira muito rápida e violenta. Líderes organizacionais não suplicam por adulação ou aplauso. p.157

Você não precisa mais ter voz grossa nem bíceps grandes para ser líder. Você precisa ser rápido, flexível e o primeiro a ter uma idéia nova. Sua autoridade não depende de força ou personalidade. Sua primeira prioridade é a força e o sucesso da organização. p.159

Existe muito menos ênfase nos títulos, no pagamento por hora e nos demais incentivos. O desempenho da equipe e a força da organização são a própria recompensa. p.162

Pessoas trabalhando juntas podem realizar coisas extraordinárias. p. 162

O líder deve direcionar e concentrar toda essa energia. Líderes devem manter os membros da equipe informados em relação ao impacto que o trabalho deles provoca na organização, nos clientes e no mundo externo como um todo. p.163

Líderes devem deixar claro que o sucesso é uma experiência do grupo, assim como qualquer outra coisa que não seja sucesso. p. 163

Só quando todos contribuem com o melhor de suas habilidades, da pessoa que atende ao telefone àquela que assina os cheques, há vitória para todos. Quando erros ocorrem, bons líderes organizacionais evitam apontar culpados. p. 165

É necessário que os líderes estejam fisicamente presentes, e eles precisam estar intelectual e emocionalmente envolvidos. p.166

“O derradeiro teste dos líderes é deixar atrás de si e nos outros a convicção e o desejo de prosseguir.” (Walter Lippmann) p.167

Sempre que convoca e conduz uma reunião você está exigindo tempo e atenção das pessoas. Como líder, você tem autoridade para fazer isso, mas é preciso usá-la com sabedoria. Seja qual for a razão explícita da reunião, você tem a responsabilidade de fazer dela uma experiência positiva e útil para todos os presentes. p.170

ORIENTAÇÕES BÁSICAS
É óbvio que reuniões que incentivam a participação e a responsabilidade compartilhada serão mais construtivas que aquelas nas quais o líder simplesmente discursa e comunica as decisões. p.170

1. Planeje cuidadosamente, usando uma estrutura de agenda como ferramenta de planejamento. p.170
2. Distribua a agenda da reunião antecipadamente. p.170
3. Conduza a reunião com eficiência. Mantenha o controle. Feche acordo sobre resultados e responsabilidades. Faça anotações. p.171
4. Prepare uma ata e a distribua, enfatizando ações e responsabilidades. p.171
5. Com base na ata distribuída, faça o acompanhamento com os integrantes da equipe. p.171

Se esse propósito não existir, nem sequer a convoque. Decida qual é o tipo de resultado desejado para cada questão e coloque isso na agenda juntamente com o título do tópico. Para cada questão, os resultados típicos costumam ser:

• Decisão. p.171
• É necessário discutir mais. p.172
• Precisamos de mais informações. p.172
• Necessidade de planejamento. p.172
• É preciso obter feedback. p.172
• Começar a montar uma equipe. p.172

Coloque as questões menos importantes no topo da agenda, não no final. Esteja ciente de que as pessoas são mais sensíveis se houver participantes ansiosos para fazer com que a própria presença seja notada. Dê a cada item um intervalo de tempo realista. Estabeleça tempos realistas e lembre-se que as coisas normalmente levam mais tempo do que você imagina. p.172
Funcionários sêniores tendem a ser rápidos na crítica, sem estar cientes de todos os fatos. p.17

Planejar antecipadamente a data das reuniões é uma das chaves para reuniões controladas e bem organizadas. Por outro lado, marcar reuniões na última hora quase certamente causará inconveniência e confusão. p.174

Como líder, você deve ter certeza de que o local estará preparado corretamente. p.175

Como líder da reunião, seu posicionamento diante do grupo é importante. Se você estiver confiante e confortável e se sua autoridade estiver acima de qualquer dúvida, sente-se junto dos integrantes da equipe ou entre eles. Mas se você acha que vai ser desafiado ou se precisa controlar o grupo, posicione-se um pouco mais longe e fique claramente à frente de tudo. p.177

A chave para o sucesso é manter o controle. Você pode exercer esse controle fixando-se na agenda, gerenciando os relacionamentos e as personalidades, e concentrando-se nos resultados. p.179

Faça anotações no transcorrer da reunião, registrando decisões e ações concordadas. Não tente registrar tudo, palavra por palavra. Evite horas de discussão caso você precise apenas de uma decisão. p.179

Procure sinais de fadiga, irritação, confusão ou tédio nos participantes e tome as ações necessárias. p.180

A ata da reunião é essencial para gerenciar ações e resultados. Ela também consolida acordos e desfaz confusões. Uma reunião sem ata é, quase sempre, um desperdício de tempo. Ações não registradas são logo esquecidas porque não há um registro publicado. A ata deve ser breve, mas também precisa e clara. Inclua fatos relevantes, dados, responsabilidades, ações e prazos. p.180

Use o acrônico SMART: eSpecífico, Mensurável, Alcancável, voltado aos Resultados e com Tempo determinado. p.181

Você deve fazer o acompanhamento das ações acordadas e garantir que as pessoas as cumpram. Se não o fizer, se as pessoas descobrirem que podem ignorar os acordos, sua liderança será gravemente questionada. p.181

Classifique, em uma escala de um a dez, sua necessidade de ser reconhecido e de estar sob os holofotes. p.181


Capítulo 12: AS TÁTICAS DOS GRANDES LÍDERES ORGANIZACIONAIS
“Permita que as pessoas tenham uma saída honrosa.”

Habilidades podem ser ensinadas ou desenvolvidas, se necessário. p.184
Herb Kelleher diz que a liderança por meio do exemplo é fundamental. Diz que a verdadeira liderança é o servir e que os melhores líderes organizacionais precisam ser bons seguidores. Devem ser capazes de aceitar as ideias das outras pessoas mesmo quando essas ideias conflitam com suas próprias, dispostos a colocar as necessidades do próprio ego abaixo das necessidades da organização. p.185

Carnegie acreditava que os líderes deviam dar aos integrantes de sua equipe a chance de melhorar a si mesmos, assim como uma universidade oferece novos conhecimentos profissionais aos alunos que optam por se matricular. p.187

O engajamento exige esforço concentrado e reforço contínuo. Não há atalhos. Mestres na liderança organizacional não são ditadores; eles engajam. “Se você engajar uma pessoa, então terá o início de uma reação em cadeia. Você transformou alguém e essa pessoa vai engajar alguma outra, talvez duas ou, quem sabe, até dez. Elas se tornam capazes de engajar mais uma centena.” p.187

Os líderes precisam instalar um senso de que todos fazem parte de uma equipe e que todo e qualquer integrante é importante. p.188

Pessoas que trabalham apenas por salário vão se esforçar apenas o suficiente para ser pagas. Se um número suficiente de pessoas começar a pensar assim, pouca coisa será realizada. Um líder organizacional forte reconhece, inclui, incentiva, treina, pede opinião, elogia e capacita as pessoas de modo que possam tomar suas decisões. p.188

Na situação ideal, a liderança organizacional evolui mostrando às pessoas que confia nelas, que as respeita e que se importa com elas. Grandes líderes inspiradores têm a capacidade de fazer com que as pessoas os sigam. O líder organizacional deve fazer as pessoas seguirem em frente. O movimento surge não por causa daquele que lidera as pessoas, mas porque elas próprias estão se liderando. p.188

Cada organização tem sua cultura distintiva. A cultura de uma organização é um conceito relativamente abstrato. O clima, por outro lado, é o sentimento da organização no dia a dia – as percepções individuais e compartilhadas e as atitudes dos integrantes da organização. O clima é um cenário de curto prazo criado pela liderança atual. O clima representa as crenças que os funcionários têm no presente momento sobre o sentimento da organização. Essa percepção individual do clima vem daquilo em que as pessoas acreditam sobre as atividades que ocorrem todos os dias e a cada minuto. Essas atividades influenciam a motivação e a satisfação, tanto individual quanto da equipe, em aspectos como:

• O líder apresenta as prioridades e os objetivos da organização com que grau de clareza? “O que é esperado de nós?” p.189

• O clima organizacional está diretamente ligado ao estilo de liderança e gerenciamento dos níveis mais elevados da gerência, baseado nos valores, atributos, habilidades, ações e prioridades. p.190
• O clima ético é a sensação de como estamos fazendo as coisas no sentido moral: a sensação de estarmos ou não nos comportando da maneira como deveríamos. p.190

A cultura representa as expectativas compartilhadas e a autoimagem da organização, os valores maduros que criam tradição ou a “a maneira como fazemos as coisas por aqui.” Líderes individuais não podem criar ou mudar facilmente a cultura porque cultura é algo que faz parte da organização. p. 190

Mas tudo o que você faz como líder afetará o clima da organização. O consenso exige que cada participante concorde com o ponto em discussão antes que ele se torne parte da decisão. O objetivo é fazer com que os indivíduos aceitem pontos de vista com base na lógica. p.191

• Evite discutir posições ou conceitos individuais. Apresente uma posição da maneira mais lógica possível. p.191

• Evite declarações que envolvam a vitória de um e a derrota de outro. Descarte a ideia de que alguém deve vencer. p.191

• Evite fazer com que as pessoas mudem de ideia simplesmente para fugir do conflito e alcançar harmonia. p. 191

• Evite decidir pelo voto da maioria ou pela média, bem como fazer trocas ou decidir com base no lançamento de uma moeda. Isso não leva a um consenso verdadeiro. Trate as diferenças de opinião de indicativos de compartilhamento incompleto de informações relevantes: não deixe de fazer perguntas. p.191


Capítulo 13: DESCUBRA SEU ESTILO DE LIDERANÇA
“Fale sobre seus próprios erros antes de criticar a outra pessoa.”

Algumas pessoas ficam eletrizadas. A adrenalina corre por seu corpo e elas sentem vontade de andar de novo. Outros descem, tontos, e prometem: “Nunca mais!”. Seja qual for o caso, todos concordam que líderes inspiradores têm o talento de colocar sua marca única sobre todas as coisas. p.196

Líderes organizacionais estão interessados em criar uma estrutura sólida como rocha, tanto para o presente como para aqueles que virão depois deles. P.196

Você é uma pessoa de conceitos ou uma pessoa de execução? Você se inspira com os detalhes ou se irrita com eles? p.199

Você é um líder conservador ou agressivo? p.200

Você faz uso das emoções no processo decisório de questões relacionadas ao trabalho? p.202
Como líder, você tenta chegar a um consenso ou segue em frente por conta própria? p.203

Gates acredita que o consenso é um sinal de pensamento preguiçoso ou conformista. Na opinião dele, o melhor trabalho surge a partir da confrontação, do desafio e do pensamento contraditório. p.204

Você é um construtor de consenso ou alguém que gosta de furar balões de gás? p. 205

Líderes eficientes devem manter estas orientações em mente quando for necessário mudar atitudes ou comportamentos:

• Seja sincero. Não prometa nada que não possa cumprir. p.205
• Esqueça os benefícios próprios e concentre-se nos benefícios para os outros. p.205
• Defina exatamente o que você quer que a outra pessoa faça. p.205
• Demonstre empatia. Pergunte a si mesmo: “O que a outra pessoa realmente deseja?”. p.205
• Considere os benefícios que a outra pessoa receberá por fazer aquilo que você sugere. p.206
• Case aqueles benefícios com os desejos da outra pessoa. p.206
• Quando fizer um pedido, coloque-o de uma forma que comunique à outra pessoa a ideia de que ela será pessoalmente beneficiada. p.206


Capítulo 14: AINDA DESCOBRINDO SEU ESTILO DE LIDERANÇA
“Existe uma única maneira de ser beneficiado por uma discussão: evita-la.”

Como você se sente quanto à confrontação? “Franco, direto e objetivo”? Você é cientista ou mágico? p.211

Uma abordagem científica é sua capacidade de predizer o futuro. Com base na experiência passada, podemos esperar que, ao deixar uma pedra cair, o resultado será que ela baterá no chão. p.212

Como você considera seus concorrentes? p.213

O que você gostaria que as pessoas dissessem sobre você? Como você se sente quanto a preparar um sucessor? Alguns professores não gostam de ouvir como o substituto se saiu bem em sua ausência. p.215

Se você pudesse escutar às escondidas uma conversa sobre sua liderança, o que você mais gostaria de ouvir? p.216

Gostaria de ser considerado alguém firme, mais justo? Ficaria feliz em ser descrito como uma pessoa apaixonada por seu trabalho? Descobrir se você é basicamente um líder inspirador, um líder organizacional ou se, por acaso, está numa transição rumo a um estilo pessoal. Para obter os melhores resultados, você deve, primeiramente, ser honesto consigo mesmo e, em segundo lugar, evitar respostas breves e genéricas. p.217


Capítulo 15: LIDERANÇA EM EQUILÍBRIO I: SAÚDE INTEGRAL
“O alto desempenho vem de um equilíbrio entre trabalho e lazer.”

Não creio que seja possível ser um grande gerente ou executivo deixando de ser uma pessoa total. Você pode ser um bom executivo e ganhar dinheiro para a empresa, mas se você não se der bem com seu cônjuge e com seus filhos, então está perdendo uma parte muito importante de sua vida. Não importa o que você tenha feito para si mesmo ou para a humanidade; se você não puder olhar para trás e ver o que deu de amor e atenção à sua própria família, o que você realizou?”. p.220

“Uma vida bem sucedida precisa ter muitas dimensões: sua família, seus amigos, seus momentos de lazer pessoal e sua saúde.” O sucesso não é sucesso, a não ser que seja completo. p.221

Os chineses têm um ditado que diz: “Depois de três dias sem ler, a conversa começa a perder o sabor”. p.227

Seguir algum tipo de prática ou princípio espiritual em sua vida certamente irá melhorá-la. Diante das enormes responsabilidades que os metres em liderança enfrentam dia a dia, eles costumam encontrar maior tranquilidade na vida quando têm alguma base de fé ou confiança. p.231


Capítulo 16: LIDERANÇA EM EQUILÍBRIO II: TEMPO E FAMÍLIA
“Acima de tudo, seja construtivo.”

O bom gerenciamento do tempo é simplesmente a arte de usar cada uma das 24 horas do dia da maneira mais eficiente possível. Use um organizador ou uma ferramenta para planejar seu dia. p.234

Evite buracos negros que atuem como ralos de energia e que desperdicem tempo. Embora a televisão possa ser relaxante ou educacional, ela também pode roubar horas preciosas que seriam mais bem usadas para alguma outra coisa. Faça um plano para reduzir seu tempo diante da televisão a um mínimo. Para muitas pessoas, um passo chave é aprender a dizer “não” a obrigações adicionais sempre que for possível. O caos desperdiça tempo; a ordem o restaura. p.235

Não inicie outra coisa até que aquelas questões estejam resolvidas. p.236

Você não pode esperar que sua vida particular se administre sozinha. Se você não assumir o controle dela, alguém ou alguma coisa assumirá. p.239

Em vez de condenar, tente entender. Tente compreender por que fazemos o que fazemos. p.242


Capítulo 17: LIDERANÇA NO NOVO AMBIENTE DE TRABALHO
“Faça perguntas ao invés de dar ordens diretas.”

Sempre que Roosevelt aguardava um visitante, só dormia na noite anterior depois de ler sobre o assunto no qual seu convidado tinha interesse particular. p.245

As pessoas se sentem bastante insultadas se você sugerir que a maneira que elas fazem as coisas é, de certo modo, inferior, quer você esteja falando da casa ou do país delas. p.247

Nossas semelhanças são, na verdade, muito maiores do que nossas diferenças. Veja todas as coisas que temos em comum. Todos nós temos pressões em casa. Todos queremos ser bem sucedidos e ser tratados com a mesma dignidade, respeito e compreensão. p.248

Como líder, você precisa ter consciência da sensibilidade do ambiente de trabalho altamente carregado de hoje em dia. p.251

Se você não consegue se encontrar com as pessoas sem exibir todas as medalhas em seu peito, talvez você não mereça essas medalhas. p.253

Não há poder verdadeiro na arrogância. p.255


Capítulo 18: DIVERSIFICANDO E HUMANIZANDO SUA ORGANIZAÇÃO
“Mantenha a mente aberta à mudança o tempo todo. Dê boas vindas a ela. Corteje-a.”

O pedido para que o empregado, saia de sua zona de conforto precisa ser feito de modo diplomático, é claro, mas um bom líder pode fazer esse tipo de desafio parecer um elogio. p.258


Capítulo 19: TÁTICAS E TÉCNICAS PRÁTICAS
“[...] Somente o conhecimento que usado fica retido em sua mente.”

Certifique-se de que as pessoas sabem exatamente o que se espera delas. Se essas expectativas mudarem, certifique-se igualmente de que o resultado seja gerenciável. p.269

Escolha as palavras com cuidado, com o mesmo cuidado com que você faz suas promessas. O riso é a menor distância entre duas pessoas. p.271

Ser querido e respeitado são simplesmente duas dimensões da maestria em liderança. As conversas particulares, feitas face a face, são extremamente importantes na comunicação e conexão com os integrantes da equipe. p.273

Quanto maior a pressão no ambiente de trabalho, mais importante é para o líder lidar com esses encontros de maneira eficiente. p.274
Primeiramente, não dê uma espiada às escondidas no relógio. Você não vai escapar dessa. Segundo, se alguém supostamente mais importante passar por perto, não deixe que seus olhos se desviem. Não atenda ligações telefônicas desnecessárias e não confunda o jogo de um para um com aquele outro jogo, o da demonstração de superioridade. Quando alguém compartilhar um problema com você, não comece a contar a história de como você resolveu um problema semelhante que era ainda mais complicado. p.275


Capítulo 20: CONSISTÊNCIA, COMPETÊNCIA E COMUNICAÇÃO POR TELEFONE


Incompetência inconsciente. O incompetente inconsciente é alguém que não apenas não possui uma habilidade, mas que também não tem consciência disso. Incompetência consciente. p.279

Ter consciência de suas deficiências as coloca na posição de corrigi-las. Competência consciente. Competência inconsciente. p.280

As pessoas gostam de ter seus esforços reconhecidos. Elas querem saber que alguém nota. p.281

Sempre responda uma ligação telefônica em, no máximo, 24 horas. p.284

Competência consciente. Competência inconsciente. Cumprir as promessas que faz. Usar seu senso de humor. Concentrar-se na pessoa com quem está falando. Manter contato regular.Retornar as ligações telefônicas em um tempo adequado. p.285


Capítulo 21: LIDAR COM A CRISE: O VERDADEIRO TESTE DA MAESTRIA EM LIDERANÇA
“Viva um dia de cada vez. Não fique ansioso em relação ao futuro, apenas viva cada dia até a hora de se deitar. Pergunte a si mesmo: Qual é a pior coisa que pode acontecer se eu não conseguir resolver esse problema?”

Líderes são definidos e julgados pela maneira como reagem a uma crise. p.289

Portanto, mantenha firmemente esse primeiro princípio de liderança na crise em mente. Ficar nervoso quase nunca ajuda, e manter a calma quase sempre funciona. p.290

Aja como se tudo estivesse sob controle, e há grandes chances de que realmente venham a estar em breve. “O que posso fazer para melhorar essa situação? Com que rapidez devo agir? Quem pode ajudar?” p.291

Nem todo problema tem uma solução completa e total. Por mais queiramos, peças quadradas não se encaixam em buracos redondos. “Bons e grandes líderes”, disse Drucker, “não são pessoas orientadas a problemas. São, por natureza, orientadas a oportunidades em vez de problemas. Elas se concentram naquilo que pode ser feito, em vez de naquilo que não pode.” p.294


Capítulo 22: MAESTRIA NO GERENCIAMENTO DE CRISES

“Eu e você”, escreveu Dale Carnegie certa vez, “vivemos neste exato momento no ponto de encontro de duas eternidades – o passado que permanece para sempre e o futuro que mergulha na direção dos fins dos tempos. Contudo, não podemos viver em nenhuma dessas realidades, nem mesmo por uma fração de segundo”. pP.299

Encontre alguém com quem você se sinta seguro e peça apoio. Você voltará a trabalhar com a cabeça mais limpa e o coração mais leve. Em qualquer crise, faça todo esforço possível para se distanciar um pouco, em intervalos regulares. p.300

A culpa é simplesmente desperdício de energia: portanto, livre-se dela. Somente depois de estar preparado para aceitar a responsabilidade por literalmente tudo o que acontece sob sua liderança é que você estará realmente pronto para ser chamado de mestre em liderança. p.301


JUNTANDO TUDO

Enxergar as coisas a partir do ponto de vista de outra pessoa não é algo que acontece por si só. É uma qualidade da maestria em liderança que a maioria de nós precisa desenvolver com atenção concentrada. “Se você puder descobrir quais são os problemas da outra pessoa e ajuda-la a resolver esses problemas, então o mundo estará a seus pés”. p.314

Todo mundo quer ouvir que é esperto e capaz, e que seus esforços estão sendo reconhecidos. p.315

Todos nós conhecemos pessoas que trabalha duro, mas não chegam a lugar algum. Aqueles, porém, que trabalha duro, ama seu trabalho e transmitem atitude positiva e entusiasmos dão-se bem na vida. p.323

Dê a si mesmo a permissão de ser criativo. Pense fora do padrão o mais que puder e, acima de tudo, congratule a si mesmo por sua individualidade e pelo compromisso que firmou quanto a melhorar a si mesmo. p.327

Como indivíduo, se você não está entusiasmado com a direção de sua vida, então certamente deve considerar a ideia de seguir numa nova direção, que o leva a sentir-se de maneira diferente. p.322




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