sábado, 20 de agosto de 2016

GESTÃO ESCOLAR NUMA PERSPECTIVA DEMOCRÁTICA

Clério Cezar Batista Sena
MESTRE EM EDUCAÇÃO: Psicologia da Educação, PUC/SP, MBA: Gestão Empreendedora Educação, UFF/SESI, Especialista em Gestão da Escola – FE/USP, Psicopedagogo Institucional e Clinico, Especialista em Educação Infantil e Pedagogo. Professor e pesquisador CENSUPEG/BRASIL, Diretor de Escola Pública Estadual, SP. E-mail: cezar.sena@hotmail.com

Vanda da Silva Régio
Especialista em Gestão Educacional: Administração, Supervisão e Orientação Escolar



Resumo

Este artigo apresenta algumas questões a respeito da gestão escolar democrática, discutindo pontos de vista relevantes ao âmbito educacional; tanto ao que se refere às práticas administrativas como também no campo das práticas pedagógicas, objetivando chamar a atenção para uma gestão mais centrada no momento atual pela qual está passando a educação brasileira, ou seja, um período de grandes mudanças sociais, uma vez que, as práticas antigas encontram-se obsoletas diante do crescimento nos campos científicos e tecnológicos que estamos vivenciando atualmente, com o avanço da globalização e, não menos importante, o fator da crescente violência nas escolas. Também tece uma análise comparativa e sugestiva a respeito de práticas que podem ou não fazer a diferença frente a uma gestão educacional, buscando envolver todos os “atores” da educação numa rede participação e de troca mútua para o bem estar de todos os envolvidos na educação escolar, sobretudo, alunos, professores e pais.

Palavras-chave: Gestão democrática. Desafios. Parcerias.

1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais, podemos perceber que as escolas, principalmente, as públicas, estão atravessando uma fase de extremamente difícil, devido inúmeros fatores que vão desde a violência - tanto por parte dos alunos quanto por parte da comunidade em geral – até a falta de interesse pela educação acadêmica propriamente dita.

Diversas experiências mostram, que quando todos participam da gestão escolar, o trabalho realizado torna-se menos árduo e há maiores possibilidades de que se consiga vencer os desafios educacionais contemporâneos. Sabe-se que ser um bom gestor, em tempos atuais, de crise no setor educacional, não é nada fácil; portanto, o desafio é grande e necessita de reforços.

Compreende-se que para que se possa fazer a diferença no campo da gestão educacional, há que se questionar alguns pontos como, por exemplo: em que o gestor de hoje tem que ser diferente do gestor de ontem? Qual seria o seu perfil? Até que ponto as parcerias podem favorecer o bom andamento da educação nesses tempos de crise educacional? Até que ponto as parcerias e alianças propostas pelo gestor pode contribuir para a formação de cidadãos críticos, conscientes e participativos?

Enfim, objetiva-se analisar e entender o processo de gestão democrática da escola pública no que se refere ao seu compromisso com uma educação de qualidade, valendo-se de meios que favoreçam o alcance desta através das parcerias com todos os envolvidos no meio educacional, e ainda, apresentar, através dessas parcerias, saídas para, senão solucionar, talvez minimizar a crescente decadência do ensino e mostrar que quando um grupo se une em prol de um objetivo comum, os resultados aparecem.

2 GESTÃO DEMOCRÁTICA: CARACTERÍSTICAS, DESAFIOS E PARCERIAS FAVORÁVEIS AO SUCESSO ESCOLAR

A gestão democrática por ser uma maneira de administrar uma instituição para possibilitar a participação, transparência e democracia, apresenta-se como um desafio à escola e ao gestor, que para exercer o seu trabalho de forma organizada e competente há que valer-se de uma gestão democrática voltada para o trabalho conjunto com todos os órgãos que fazem parte do processo de ensino, ou seja, de uma gestão democrática.

Tal gestão, que além de expressa na Constituição Federal (1988), é tratada na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB (1996) em seu artigo 3º (inciso VIII), que define os princípios do ensino público e no artigo 14, em que é postulada a forma pela qual a gestão democrática se efetivará:

Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola;
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes (BRASIL, 1996, p. 32).

Contudo, o trabalho da escola e do professor deve nortear-se, antes, por uma postura de busca, tendo no homem, a real e central preocupação de toda a organização escolar, efetivando, acompanhando e avaliando sempre esse trabalho.

Parafraseando Libâneo et. al. (2004), não se pode conceituar gestão sem, juntamente, citar a organização, pois estão interligadas e caminham juntas. A organização e a gestão constituem o conjunto das condições e dos meios utilizados para assegurar o bom funcionamento da instituição escolar, de modo que alcance os objetivos educacionais esperados. Esses termos são, com frequência, associados à ideia de administração, de governo, de provisão de condições de funcionamento de determinada instituição social - família, empresa, escola, órgão público, entidades sindicais, culturais, científicas, etc. - para a realização de seus objetivos.

Ao visionar uma administração competente, dentre estes citados e os muitos outros aspectos a serem observados, Mello (2002, p.32) destaca:

[...] a efetiva responsabilidade e poder de decisão a serem atribuídos às unidades escolares e as condições para que elas possam desincumbir-se a contento dessa responsabilidade, tais como suporte técnico e financeiro, recursos humanos, mecanismos de avaliação de resultados e formas organizadas de participação dos pais.

Porém, essa participação tão sonhada, na maioria das vezes não se concretiza na escola; inclusive, nem mesmo a própria escola pública tem claras as formas de como organizar-se para poder expressar-se de modo democrático. Porém, é necessário que o gestor busque esse entendimento para que as mudanças possam de fato ocorrer no âmbito escolar.

No tocante à essa necessidade de mudanças, Freire (2007, p. 60), discorre:

Esta mudança de percepção que se dá na problematização de uma realidade concreta, no entrechoque de suas contradições, implica um novo enfrentamento do homem com sua realidade. Implica admirá-la em sua totalidade: vê-la de “dentro” e, desse “interior”, admirá-la em suas partes e voltar a admirá-la, ganhando assim, uma visão mais crítica e profunda da sua situação na realidade que não condiciona. Implica uma “apropriação” do contexto; um não estar quase “sob” o tempo, mas no tempo. Reconhecer-se homem. Homem que deve atuar, pensar, crescer, transformar e não adaptar-se fatalisticamente a uma realidade desumanizante. Implica, finalmente, o ímpeto de mudar para ser mais.

Portanto, é preciso desenvolver novas práticas alternativas baseadas na verdadeira autonomia e colegialidade, como mecanismos de participação democrática da profissão que permitam vislumbrar novas formas de entender as atribuições da profissão, buscando revelar o currículo oculto das estruturas educativas e procurar descobrir outras maneiras de ver a profissão docente, o conhecimento profissional necessário, a escola e sua organização educativa.

Será, porém, muito útil aos objetivos da gestão democrática participativa que os professores compreendam os processos de tomada de decisões do estado e do sistema educativo, entendendo que a escola não está isolada do sistema social político e cultural.

A compreensão dos nexos entre os sistemas de ensino e as escolas, bem como o papel delas e dos professores ante as decisões emanadas do sistema, implica que a organização e a gestão escolares ocorram mediante formas participativas, concebendo a escola como uma comunidade democrática de aprendizagem. Para Libâneo et. al. (2004, p. 19), “A organização escolar necessária é aquela que melhor favorece o trabalho do professor, existindo uma interdependência entre os objetivos e as funções da escola e a organização e a gestão do trabalho escolar. ”

Analisando-se a afirmação acima, conclui-se que, uma escola bem organizada e bem gerida é aquela que cria e assegura condições organizacionais, operacionais e pedagógico-didáticas que permitam o bom desempenho dos professores em sala de aula, de modo que todos os seus alunos sejam bem-sucedidos nas suas aprendizagens. Tais afirmações ganham reforço ainda em suas palavras:

Como membro da equipe escolar, o professor deve dominar conhecimentos relacionados à organização e à gestão, desenvolver capacidades e habilidades práticas para participar dos processos de tomada de decisões em várias situações (reuniões, conselhos de classe, conselho de escola), bem como atitudes de cooperação, de solidariedade, de responsabilidade, de respeito mútuo e de diálogo (LIBÂNEO et. al., 2004, p. 25).

Para atingir suas finalidades, as instituições escolares determinam papéis e responsabilidades. A maneira pela qual se compreendem a divisão de tarefas e responsabilidades e o relacionamento entre vários setores determina a estrutura organizacional. Esta, dificilmente escapa de certa burocracia e, o aspecto burocrático de uma escola, diz respeito, em geral, à existência de uma autoridade legal, com base na qual se estabelecem outros níveis hierárquicos como diretor, vice-diretor, assistente administrativo, coordenador, entre outros. Há regras e regulamentos impessoais definidos tanto para a seleção de funcionários, carreira e remuneração quanto para o funcionamento da instituição.

A escola não é uma entidade abstrata. Ela tem características específicas e cumpre uma função determinada, na medida em que está presente e é uma constituinte de uma sociedade que se organiza de maneira peculiar, historicamente. Ela resulta do trabalho e das relações estabelecidas em seu interior, é o espaço da práxis de determinados sujeitos. (RIOS, 2003, p.45).

A tarefa mais importante do gestor ou da equipe gestora, quando se fala em administrar uma instituição é tomar decisões certas para chegar a resultados positivos. Como bem assinala Bologna (2005, p. 49), “... um bom gestor deve ser um líder e agregar atitudes”. Tal afirmação de Bologna ganha lembrança e reforço nas palavras de Ruaro (2010, p.40), quando afirma que:

Exercer a liderança no processo de gestão é exercer papel articulador entre os pares em favor do aluno e da aprendizagem. Em outras palavras, é agir em favor do sucesso do aluno. [...] agir em favor da aprendizagem dos alunos requer conhecimentos vários que obrigam o diretor a se preparar para exercer a função e compreender que é necessário construir espaços próprios de liderança de forma colegiada, articulando ações, deixando que os diversos pares façam sua parte. Como um maestro, o diretor rege o trabalho, mas não o faz sozinho. Pelo contrário, imprime o ritmo, atua também, mas permite que cada um participe e contribua com o processo. Porém, a batuta, a condução e a harmonia são estabelecidas pelo regente da orquestra.

Ao que se pode compreender é mais que urgente se implantar as mudanças necessárias na escola para que todos os alunos aprendam. Sabe-se que a escola, geralmente, é uma instituição que reage negativamente a mudanças, e todos os rituais de passagem são enfrentados com resistência. Portanto, opor-se à essa resistência é uma das marcas do bom gestor.

Para Freire (2007, p. 60), esta mudança de percepção que o bom gestor deve ter:

[...] não é outra coisa senão a substituição de uma percepção distorcida da realidade por uma percepção crítica da mesma [...] Tentar a conscientização dos indivíduos com quem se trabalha, enquanto com eles também se conscientiza, este e não outro nos parece ser o papel do trabalhador social que optou pela mudança.

Quando se fala em gestão escolar participativa, esse termo encontra sentido, quando há de fato uma relação entre a democracia, o papel da comunidade no processo de decisões e das políticas públicas. Portanto, a gestão democrática além da prática educativa. Ou melhor, a partir dela se possibilita um processo político sustentado no diálogo e na alteridade, através do qual as pessoas na escola discutem, deliberam e planejam, solucionam problemas e encaminham, acompanham controlam e avaliam o conjunto das ações voltadas ao desenvolvimento da própria escola.

Contudo, essa participação tão sonhada, na maioria das vezes não se concretiza na escola; inclusive, nem mesmo a própria escola pública tem claras as formas de como organizar-se para poder expressar-se de modo democrático. Porém, é necessário que o gestor busque esse entendimento para que as mudanças possam de fato ocorrer no âmbito escolar.

A eficácia da escola é garantida, portanto, por um trabalho coletivo a ser coordenado pelo diretor, envolvendo a todos: corpo administrativo, funcionários, professores, estudantes, grêmio, colegiado, pais, voluntários da escola, etc.

A mudança de paradigma requer a mudança das estruturas mais radicais de pensamento e isso só é possível através da revolução da consciência, substituindo-se a postura de resignação e passividade da consciência servil, pela consciência ativa, que recria a si própria, porque as mudanças sociais passam necessariamente pela mudança individual e, o gestor escolar deve ser precursor de mudanças, como bem ilustra Freire (2007, p. 52):

Sua ação, como agente de mudança, teria na estrutura social seu objeto. A estrutura social certamente não existe sem os homens que, tanto como ele, estão nela. Assim, reconhecer-se como o “agente da mudança” atribui a si a exclusividade da ação transformadora que, sem dúvida, numa concepção humanista, cabe também aos demais homens realizar. Se sua opção é pela humanização, não pode então aceitar que seja o “agente da mudança”, mas um de seus agentes. A mudança não é trabalho exclusivo de alguns homens, mas dos homens que a escolhem.

Compreende-se, portanto, que a gestão educacional, bem como a educação escolar, realiza sua finalidade tanto na dimensão individual, no espaço das consciências humanas, quanto na dimensão social, pois vive e se realiza no espaço coletivo, na relação com o outro.

Bologna (2005), ao analisar o perfil de um bom gestor afirma que este deve ser um líder é agregar atitudes como:

• Estar sempre preocupado com os resultados da aprendizagem.
• Participar do planejamento e fazer o acompanhamento do trabalho docente
• Conversar com alunos e funcionários para detectar problemas e níveis de satisfação e ouvir sugestões.
• Ser um construtor de consensos, mas estar sempre aberto às novas ideias e à diversidade, aceitando opiniões e novas propostas.
• Ser audacioso o suficiente para fazer as mudanças necessárias visando sempre melhorar a qualidade de ensino.
• Manter as questões administrativas em dia.

Porém, embora tudo isso pareça perfeito, sabemos que são muitos os desafios de uma gestão democrática de sucesso. Há que dispor de tempo, interesse, planejamento e, principalmente, entrega e “boa vontade” de todos os envolvidos e comprometidos com a educação e, principalmente com uma boa liderança.

Parafraseando Luck (2009) a respeito das atribuições do gestor escolar, pode-se dizer que o mesmo, possui atribuições cuja responsabilidade consiste em estabelecer a unidade e integração de todas as ações do estabelecimento de ensino, de modo que sejam orientadas contínua e insistentemente para a melhoria contínua, focando na formação e aprendizagem dos alunos. Quando o gestor lidera as ações educacionais, orientado por uma visão global e abrangente do trabalho pedagógico associada à superação de desafios para promovê-la, tal gestão torna-se eficaz.

Observou-se que as escolas eficazes apresentam um elevado espírito de integração com a comunidade, de modo não só a envolvê-la no processo de decisão da escola, mas também de modo a tornar o processo ensino-aprendizagem mais ativo e atualizado. Também se verifica que, quando há maior envolvimento dos pais na gestão democrática da escola e o seu acompanhamento à aprendizagem dos filhos, os indicadores de desempenho da escola são melhores (LUCK, 2009, p. 51).

Compreende-se que uma gestão competente e de sucesso é continuamente desafiadora e desafiada, tanto por condições físicas, por disciplinas inadequadas, por pessoal incapacitado ou que simplesmente não está no espírito da equipe, por práticas convencionais, comodismo, problemas de aprendizagem, comportamentos inadequados e uma série de coisas que poderão atrapalhar o andamento da boa gestão escolar; porém, há que se estar atento a todas essas condições e peculiaridades para que a escola possa cumprir a sua função de transmissora do saber; e assim, os alunos não tenham prejuízos na aprendizagem nem percam as boas oportunidades que o ensino lhes proporciona.

Ainda se amparando em Luck (2009) quanto às ações para a promoção da melhoria da gestão, entende-se que as escolas eficazes, conforme identificado por pesquisas educacionais, além de cuidarem dos demais assuntos abordados, ainda promovem:

a) Metas para a melhoria da aprendizagem, do desempenho dos seus alunos e das condições para promovê-la;
b) Aumento e melhoria da capacidade de mobilização de pessoas em torno da educação sejam professores, pais, alunos e comunidade;
c) Comprometimento com o desenvolvimento de programas de alcance a médio e longo prazo.

Enfim, não se pode esquecer que uma gestão democrática deve estar sempre aberta às necessidades dos professores, educandos, famílias e comunidade, e estar sempre atualizada com os avanços educacionais e tecnológicos; comprometida com uma educação de qualidade e, sobretudo, a escola deve ter vida, ser alegre e interessante. Só assim, possibilitará ao educando construir-se como ser humano e despertar nele o encantamento pela escola.


3 CONSIDERAÇÕES FINAIS


Ao conceber que a escola é a instância integrante do todo social, sendo uma instituição que tem como objetivo primordial desenvolver as potencialidades físicas, cognitivas e afetivas dos alunos, por meio da aprendizagem dos conteúdos, para tornarem-se cidadãos participativos na sociedade em que vivem, as escolas são, pois, ambientes formativos, o que significa que a prática de organização e de gestão pode mudar os modos de pensar e de agir das pessoas, isto é, tais práticas educam.

Devemos, - nós, todos os envolvidos, direta e/ou indiretamente com a educação escolar - atentar para que a gestão escolar democrática e participativa não seja mais um engodo e ficar apenas no papel e na ideologia. Temos que nos ater ao fato de que Ruaro (2010, p. 35) comenta:

[...] é necessário que os gestores assumam essas competências e habilidades anteriormente referidas se quiserem sair do mero discurso da nova roupagem e de fato, facilitem o processo educativo nas relações interpessoais na escola, no trabalho coletivo, na capacidade de ouvir e de encaminhar as soluções... Talvez seja necessário sair do mero discurso da mudança e mergulhar de vez no processo [...].

Enfim, na medida em que um grupo unido busca novas oportunidades e melhorias para a escola – e grande parte dessas melhorias ocorre com a participação da comunidade -, há uma troca mútua de conhecimentos, tornando-se possível detectar mais facilmente os problemas que ocorrem e, mutuamente, solucioná-los.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOLOGNA, José Ernesto. Características do bom gestor. Revista Nova Escola, n.188. São Paulo: dez. 2005.

BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educação. Lei nº 9.394. Brasília: MEC/SEF, 1996.

FREIRE, Paulo. Educação e Mudança. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2007.

LIBÃNEO, J. C.; OLIVEIRA, J. F. de; TOSCHI, M. S. Organização e gestão, objetivos do ensino e trabalho dos professores. Pedagogia Cidadã: Cadernos de Formação. In: Organização e Gestão do Trabalho na Escola. São Paulo: UNESP. 2004.

LUCK, Heloisa. Construindo a qualidade do ensino pela gestão escolar. Revista Aprendizagem. In: Gestão Escolar. – Ano 3, n. 13 – Jul/Ago. São Paulo: Melo, 2009.

MELLO. G. N. Cidadania e competitividade: desafios educacionais do terceiro milênio. 9. ed. São Paulo: Cortez, 2002.

RIOS, Terezinha Azeredo. Ética e Competência. 13. ed. São Paulo: Cortez, 2003. (Coleção Questões de Nossa Época, v. 16).

RUARO, Dirceu. Repensando o papel do diretor na escola: Porque a gestão e a aprendizagem devem caminhar juntas? Revista Aprendizagem. In: Gestão Escolar. – Ano 3, n. 17 – Mar/Abril. São Paulo: Melo, 2010.

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